En unas quince sesiones con bionegocios amazónicos este año escuché el mismo pedido, con distintas palabras: «¿podemos usar el fondo de innovación para comprar materia prima?». Lo entiendo perfectamente, porque la caja aprieta y la cosecha no espera. Pero cuando el fondo termina pagando la fruta del mes, el problema que lo hizo necesario sigue ahí cuando el fondo se acaba.

El viernes conté que el mundo compra cada año unos USD 176,600 millones en productos que se pueden producir sin tumbar el bosque, y que la Amazonía brasileña vende apenas el 0.17 %. Apoyo también hay: en el Perú, el Programa para Bionegocios del MINAM ya financió a 4,286 bionegocios amazónicos. Esta edición es sobre la pregunta que viene después: si hay demanda y hay apoyo, ¿por qué tantos bionegocios con buen producto, de los que he conocido, pierden fuerza cuando termina el financiamiento que los impulsó?

Lo que más falta es lo que menos llega

Un estudio de Conexsus publicado en 2024 da una pista. Mapeó 57 negocios comunitarios en cinco territorios de la Amazonía brasileña y, en talleres, les preguntó a qué apoyos acceden y cuáles consideran prioritarios. En cuatro de esos territorios, en promedio, solo el 39 % dijo acceder a financiamiento y el 40 % a apoyo para vender, pero el 70 % le dio la máxima prioridad al financiamiento y el 60 % a la venta. Con la asesoría en gestión, la contabilidad y la asistencia técnica para producir pasa lo contrario: el acceso declarado va del 84 % al 88 %, y solo entre el 45 % y el 52 % las pone como máxima prioridad.

Lo leo con cuidado, porque es Brasil y una muestra chica: el apoyo llega sobre todo a la gestión y a la producción, y lo que los negocios sienten que les falta es caja y venta. Una parte de eso depende del entorno, como el crédito caro o la falta de distribuidores. Otra parte se decide al diseñar el negocio, mucho antes del primer fondo. Te cuento tres decisiones que he visto repetirse en la costa, la sierra y la selva del Perú, y lo que he visto funcionar en cada una.

Vender antes de construir

De esto escribí hace unas semanas en «Elefantes blancos»: plantas que se diseñan antes de tener un producto especificado y alguien que lo compre, y que terminan sobredimensionadas, subdimensionadas o con equipos que no calzan entre sí. Una vez unos productores me dijeron, medio en broma: «nos ofrecieron equipos que funcionan para la costa, no para el ande».

La venta también se decide en el peso. Muchos frutos frescos son, sobre todo, agua, y si salen así del territorio, por río y trocha, lo que se paga es transportar agua. Una regla práctica mía, no una norma: si el precio por kilo no es al menos tres veces el flete por kilo, el negocio está moviendo agua. Con números ilustrativos, 1,000 kilos de fruta fresca con 85 % de humedad, secados hasta 12 %, quedan en unos 170 kilos.

Lo que he visto funcionar es empezar por el comprador: qué especificación pide, en qué presentación y a qué precio, y recién después dimensionar la planta. Muchas veces alcanza con despulpar, deshidratar o descascarillar bien en origen. Y antes de diseñar, una línea base honesta: en una comunidad nos dijeron que tenían cinco trilladoras operativas, y recién cuando habló un socio nuevo salió que algunas estaban malogradas. Desde entonces, todo lo que es supuesto lo escribo como supuesto.

Diseñar la caja de la cosecha

En un negocio de cosecha la caja tiene una forma muy particular. Durante unos meses llega casi toda la materia prima y hay que pagarla al contado, porque el productor no puede esperar. El comprador, en cambio, suele pagar a 60 o 90 días. Con números ilustrativos: si compras 40 mil dólares de fruta en tres meses y cobras dos meses después de despachar, durante buena parte de la temporada tu caja está en rojo aunque el negocio, en el año, gane.

Ese es el origen del pedido con el que abrí esta edición. Cuando la caja no está diseñada, cualquier fondo termina tapando ese hueco, y el bionegocio llega al año siguiente con el mismo problema y un financiamiento menos.

Lo que he visto funcionar es planear la caja mes a mes antes de la campaña, y negociar la forma de pago con el comprador como parte del producto. He visto una cooperativa de café que dejó de vender solo grano, empezó a vender la historia que hay detrás y, entre otras cosas, hoy consigue adelantos de su comprador para financiar su acopio.

Que el negocio no dependa de una persona ni de un acuerdo de palabra

En casi todos los bionegocios que trabajan con comunidades hay un acuerdo de palabra: cuánto se paga, cuándo, qué calidad se recibe, quién decide si se compra un equipo. Mientras los volúmenes son chicos, funciona. Cuando el negocio crece, o cuando entra un comprador grande con exigencias nuevas, esas reglas que nadie escribió se tensan. Y muchas veces todo pasa por una sola persona que compra, registra, produce y vende, que suele ser brillante y está agotada.

Lo explico con un caso ilustrativo que uso en las charlas de gobierno corporativo: dos socios se juntan en un café y dicen que sí a comprar maquinaria por medio millón; al final se compra por un millón, y uno de ellos reclama que nunca lo acordaron. Un acta en el libro de actas habría reducido mucho el riesgo de esa pelea. Lo que he visto funcionar es poner por escrito las reglas de precio, calidad y pago, y formar a una segunda persona que pueda sostener la operación.

Ninguno de estos problemas es culpa de alguien en particular. Las agencias canalizan recursos reales, los asesores resuelven su componente con mucho conocimiento y las directivas empujan el proyecto con lo que tienen. Lo que veo que casi nadie financia es el eslabón que une lo que produce la comunidad con quien lo compra, y de eso escribo la próxima semana.

Estos desafíos se pueden anticipar, y con un equipo llevamos un buen tiempo ordenando cómo hacerlo a partir de lo que vimos en estos años construyendo negocios en territorio. Lo vamos a conversar en una sesión abierta el jueves 12 de noviembre, a las 19:00 (hora de Lima y Bogotá): «¿Por qué fallan los bionegocios en la región y qué se puede diseñar distinto?».

Cinco preguntas antes del siguiente fondo

1. ¿Quién te compra hoy, con qué especificación, y la planta o el equipo que estás pidiendo está pensado para eso?

2. ¿Cuánto cuesta llevar un kilo de tu producto hasta el comprador, y cuántas veces cabe ese costo en tu precio?

3. ¿En qué mes tu caja toca fondo, y con qué se cubre ese hueco sin usar el próximo financiamiento?

4. ¿Qué acuerdos con tus proveedores o socios existen solo de palabra, y cuál sería el primero en romperse si el volumen se duplica?

5. Si mañana la persona que hace todo en tu negocio se enferma un mes, ¿qué se detiene?

Si trabajas con bionegocios, como fundador, asesor o desde una organización que los financia, me interesa saber en cuál de estas tres decisiones ves más dificultades en tu territorio, y cuál me estoy perdiendo. Escríbeme y lo conversamos.

Eddie

Sesión del 12 de noviembre: biobusinessschool.org/sesiones

Fuentes:

• Conexsus (2024), «Ecossistemas Regionais de Negócios Comunitários: caminhos para a ativação da sociobioeconomia na Amazônia». Ver el estudio.

• Coslovsky, S. (2021), Amazônia 2030, en Mongabay. Ver el artículo.

• MINAM, Programa para Bionegocios (11 jun 2026). Ver la nota.

En mis últimos viajes escuché la misma frase en territorios que no se parecen entre sí: costa, sierra, selva, y también fuera del Perú. “Esa planta es nuestro elefante blanco”. Lo dicen los propios socios, entre broma y molestia, y casi siempre viene con la misma historia.

Hubo un proyecto, con asistencia técnica, asesores y una directiva comprometida. Se consiguió financiamiento, se levantó el local y llegaron los equipos. Algunos no funcionaban y el proveedor no dio garantía. Se formuló un segundo proyecto para corregirlo, y en ese segundo proyecto se pidieron equipos que no calzaban con el producto que se iba a procesar. Hoy la planta casi no opera.

Una planta así cuesta más de 3 millones de soles, unos 870 mil dólares. Si una empresa comprara maquinaria por ese monto y la dejara sin usar durante años, nadie dudaría de que es una alerta: capital inmovilizado, equipos que pierden valor y ningún retorno. En una asociación ese mismo activo puede pasar años sin que nadie lo vea como una pérdida. El cemento no se gasta, pero lo que hay adentro sí.

Hace poco estaba con una asociación hablando de las oportunidades de economía circular en su planta. Antes de llegar a eso, les dije algo que no esperaban: que estaban perdiendo dinero todos los días. Se sorprendieron. “¿Cómo así?”, me preguntaron. Les expliqué que una planta con equipos que no funcionan se deprecia cada día y sus equipos se deterioran, aunque nadie los toque. Para que lo vieran, les puse un ejemplo: si te regalan 10 mil dólares y los guardas en un bolsillo con un hueco, a la semana metes la mano y quedan 100. Les pregunté si no les dolería perder eso. Les dije que debería ser una urgencia para la asociación organizarse para que la planta empiece a producir. Si dejan pasar más años, cuando por fin quieran producir puede que los equipos ya no funcionen, y habrán perdido una gran oportunidad.

Esa sorpresa es lo que quiero resaltar. Se pierde dinero cada día que la planta no opera, y muchas asociaciones no lo saben. Nadie se los mostró, porque esa pérdida no aparece en ningún informe.

No escribo esto para señalar responsabilidades, sino para decirles que es un problema que aún se puede resolver. Yo también he trabajado en proyectos de este tipo, y sé cuánta voluntad hay. Las agencias canalizan recursos reales y buscan de verdad que los territorios se desarrollen. Los expertos cumplen su rol de aconsejar y las directivas facilitan lo que pueden. Cada uno hace su parte. El problema es que cada parte suele medirse por separado: quien financia mide lo que desembolsa y entrega, el asesor responde por su componente y la directiva por que el proyecto avance. Nadie responde por el negocio completo.

Muchos de esos asesores son ingenieros, y buenos. Pero su conocimiento suele ser especializado en una parte: un equipo, un proceso, un cultivo. Dimensionar una planta completa y su operación es otro perfil, y no siempre se contempla al armar el equipo del proyecto. Así la conversación se concentra en conseguir equipos, y casi nadie pregunta qué negocio va a sostener esa planta. Falta alguien que una las piezas y se haga cargo de que el negocio genere al menos un dólar desde el primer día.

Y no es un problema de un solo país. También pasa con recursos públicos. En una auditoría en Ecuador, los equipos de un centro de procesamiento cárnico, con una inversión de 4.9 millones de dólares, seguían empaquetados y a la intemperie al cierre del examen. En Bolivia, una planta molinera construida con recursos públicos ya mostraba deterioro tras tres años sin funcionar.

Prefiero una planta que produce y genera mermas a una que nunca opera. La merma es un problema, pero un buen problema, porque significa que hay ingresos. Antes de pensar en recircular o valorizar residuos, hay que generar valor.

Por qué una planta con equipos nuevos produce casi nada

Casi siempre se juntan dos faltas: una mirada de negocio y la ingeniería de la planta completa. Estas son las piezas que más veces he visto fallar.

La ingeniería sola no llena la planta

Antes de hablar de equipos hay una pregunta previa. Para que una planta produzca valor, alguien tiene que hacerse estas preguntas, y hoy casi nadie lo hace:

• ¿Qué podemos empezar a producir ya, con los equipos que tenemos, aunque sea una fracción de la capacidad?

• ¿En qué mercado nos conviene movernos, y qué compra ese mercado: el producto final, un producto intermedio o un servicio?

• ¿Qué decisiones tiene que tomar un gerente de negocio, y de planta, para que la cooperativa y sus socios generen ingresos?

Hay más de una vía de ingreso. Una es la producción propia con la materia prima de los socios. Otra es la maquila: procesar para terceros y cobrar por kilo, aprovechando la capacidad ociosa. Las dos pueden combinarse. Más abajo hago la cuenta.

La línea produce lo que produce su equipo más lento. Imagina un lavador de 400 kg/h, un secador de 500 kg/h y, en el medio, un seleccionador de 30 kg/h. La línea completa procesa 30 kg/h. En un turno de 8 horas y 250 días al año, eso son 60 toneladas anuales. El lavador, por sí solo, podría mover 800. Está trabajando al 7.5% de lo que puede. (Todas las cifras de este correo son ilustrativas, y los montos están en dólares.)

Comprar un equipo más grande no siempre ayuda. La respuesta habitual es formular otro proyecto y cambiar el seleccionador por uno de 300, 500 u 800. Con uno de 300, la línea sube a 300 kg/h, unas 600 toneladas al año. Con uno de 800, la línea queda limitada por el lavador de 400. Pagaste capacidad que no se puede usar, y solo ganaste 100 kg/h más que con el de 300.

El tamaño correcto sale de la materia prima, no del catálogo. Si los socios entregan 150 toneladas al año, repartidas todo el año, la línea necesita unos 75 kg/h en un turno. Ahí el lavador de 400 ya está sobredimensionado más de cinco veces. Pero si esas 150 toneladas llegan en tres meses de cosecha, unos 60 días de trabajo, la línea necesita unos 310 kg/h, o hay que poder almacenar y procesar durante más meses. Sin balance de masa y diagrama de flujo con la capacidad de cada etapa, ese cálculo nadie lo hace.

La ficha técnica y la planta real no dicen lo mismo. La capacidad nominal es la del equipo en condiciones ideales. En operación hay limpieza, cambios de lote, paradas y producto que no es exactamente el del catálogo. Además, hay que fijarse en qué se mide. Un equipo puede declarar kg/h de producto fresco a la entrada, y la planta necesita saber los kg/h de producto terminado a la salida. Confundir ambos es un error frecuente y silencioso.

Cuánto necesita producir la planta para no perder. Supón costos fijos de 4,500 dólares al mes entre operario, energía, mantenimiento y administración, y un margen de 0.45 dólares por kilo. El punto de equilibrio está en 10 mil kilos al mes. La línea con cuello de botella de 30 kg/h produce unos 5 mil. Pierde plata cada mes que funciona. Con 300 kg/h, produce unos 50 mil kilos al mes y el negocio respira. La maquila sola rara vez alcanza: con un margen de 0.15 dólares por kilo procesado y los mismos 4,500 dólares de costos fijos, haría falta maquilar unas 30 toneladas al mes solo para empatar. Combinada con producto propio, la cuenta cambia.

Lo que cuesta una planta parada

Una planta parada también cuesta cada mes, y casi nadie lo ve porque no sale en ningún informe. Está el ingreso que los socios dejan de recibir. Están la depreciación de los equipos, el deterioro, la vigilancia, el mantenimiento mínimo y otros costos indirectos que muchas veces no son visibles. Y en muchos contratos la garantía corre desde la entrega, no desde el primer uso, así que si la planta nunca arrancó es probable que ya se haya vencido. Por eso conviene tratarlo como una urgencia: cada año que pasa sin operar, volver a producir cuesta más. Visibilizar esas pérdidas es parte de la decisión de volver a operar.

Biofábricas que mueven menos agua. No hace falta una planta compleja que convierta la quinua directamente en un bioactivo o el aguaje en un bioinsumo. Un proceso intermedio, como descascarillar, deshidratar o despulpar, reduce volumen y agua, y permite vender con más valor y transportar menos. Un ejemplo genérico: 1,000 kg de producto fresco con 85% de humedad contienen 150 kg de sólidos. Secado a 12% de humedad final, quedan unos 170 kg. Se transporta menos de una quinta parte del peso original.

Cinco preguntas antes de formular, evaluar o aprobar el siguiente equipo

1. ¿Qué se puede producir o maquilar hoy con lo instalado, y qué ingreso mensual genera?

2. ¿Cuántos kilos entregan los socios, en qué meses y a qué precio, y quién compra el producto?

3. ¿Existe un balance de masa y un diagrama de flujo con la capacidad de cada etapa, en kg de entrada y de salida?

4. ¿Cada equipo se probó con el producto real del territorio antes del pago final, quién firma la aceptación y qué parte del pago queda retenida hasta entonces?

5. ¿Quién es la persona responsable del negocio completo, y hay capital de trabajo y presupuesto de operación?

Para ser justos, hay plantas de cooperativas que funcionan. Algunas lo hacen con sufrimiento y después de muchos años, pero funcionan, y casi siempre tuvieron detrás a una agencia y a un asesor que no soltaron el proceso. Esas historias las voy a contar en una próxima edición, porque hay mucho que aprender de ellas.

Si has visto elefantes blancos en tu territorio, o conoces una planta que sí funcionó y sabes por qué, responde este correo. Me interesan las dos historias.

La pregunta que me sigue dando vueltas es compartida: ¿quién tiene hoy el rol de pensar el negocio completo? Creo que se puede resolver, y me gustaría ayudar. Si estás por formular o evaluar un proyecto con una planta, o tienes una parada en tu cartera, conversemos. Podemos juntarnos para convertir esos elefantes blancos en biofábricas que generen desarrollo productivo.

Nos vemos pronto,

Eddie

www.redesignlab.org

Llevo años trabajando en bionegocios en América Latina, desde varios frentes: ciencia y tecnología con potencial de negocio, biodiversidad y servicios ecosistémicos como oportunidades de alto crecimiento, y canalización de capital de inversionistas hacia negocios de impacto.

Y en todo ese camino he visto lo mismo, una y otra vez, en territorio tras territorio, a lo largo de toda América Latina. Está la comunidad, está el conocimiento tradicional, está el recurso, está el esfuerzo y el trabajo.

Lo que casi nunca está es alguien capaz de convertir todo eso en un negocio que realmente escale.

Por eso, alguna vez, nos hicimos la pregunta: ¿Y si existiera una red de desarrolladores de negocios conectados con bionegocios para ayudarlos a escalar?

De hecho, existe. Desde hace tiempo construimos, de forma privada, una red de bio/builders: profesionales que se suman como co-founders de negocios, no como consultores de paso. Buscamos alineamiento real de incentivos, no un honorario por hora.

Hasta ahora, esa red había funcionado cerrada, casi por recomendación. Pero el desafío crece, y la demanda de los emprendimientos y startups con los que trabajamos ha crecido en cantidad y en urgencia. Necesitamos más bio/builders de los que tenemos hoy.

Por eso abrimos la convocatoria.

No es otro programa de capacitación ni otro fondo más. Buscamos profesionales con la mirada de negocio que complemente a founders técnicos y científicos extraordinarios, que hoy tienen todo menos eso.

Los perfiles seleccionados participarán además de un programa de alistamiento para desarrolladores de negocios, desarrollado junto a nuestros aliados internacionales.

No son muchos los profesionales con esta mirada aplicada a este contexto. Sin esta; negocios con potencial enorme se quedan atrapados en la escala de un piloto, cuando podrían dominar su mercado.

Postula aquí.

Nos vemos pronto,

Eddie

www.redesignlab.org/builders

Cierro esta serie con el bloque que, en la práctica, es el que más ansiedad genera en los equipos con los que trabajamos: riesgos operativos y financieros. Y quiero empezar aclarando algo que puede sonar contraintuitivo. El riesgo, en sí mismo, nunca es el problema. Todo negocio tiene riesgos, eso el inversionista lo sabe de sobra. El problema real es otro: si tu estructura de gobierno te permite detectar ese riesgo rápido y corregirlo rápido, o si simplemente no lo estás viendo.

El comprador único

Empiezo con el riesgo más común de todos, y probablemente el que más negocios de la región tienen sin resolver. Si más del cuarenta por ciento de tus ventas depende de un solo comprador, eso es un riesgo, sin importar cuán buena sea la relación. Y acá viene una conversación que he tenido literalmente decenas de veces: “es que nos conocemos hace veinte años, somos muy cercanos, me va a seguir comprando”. Entiendo la confianza, pero de cara a un inversionista esa respuesta no es un argumento, es una esperanza. La pregunta que te van a hacer es directa, ¿tienes un acuerdo marco, un contrato de compra a tres o cinco años, algo con validez legal que respalde esa relación? Si la respuesta es no, el riesgo sigue sobre la mesa por más buena que sea la amistad.

En el caso de Sacha, el setenta por ciento de las ventas dependía de un solo comprador europeo. Cuando ese comprador cambió su política de sourcing, aunque fuera por seis meses, Sacha tuvo semanas enteras sin poder pagar planillas. El fondo no invirtió hasta ver un plan de diversificación con al menos dos compradores adicionales en proceso real, no en promesa. Y esto lo digo tal cual se lo dije en la sesión: no me traigas “voy a ir a la feria tal y voy a conseguir compradores”. Tráeme compradores en firme, y ahí avanzamos.

El riesgo climático que nadie modela

Este cada vez pesa más, y lo digo con conocimiento de causa porque hemos tenido conversaciones directas con fondos, incluido el BID, donde de plano no invierten en negocios ubicados en determinadas regiones por el riesgo climático asociado. Un ejemplo concreto: agricultura en Ica, con estrés hídrico severo, es una zona que varios fondos evitan directamente, no porque el negocio sea malo, sino porque el riesgo de que no haya agua el próximo año es demasiado alto para su apetito.

Lo que más genera desconfianza no es que exista ese riesgo climático. Es que tu modelo financiero no lo incorpore. Cuando presentas una proyección donde todas las campañas rinden al máximo, siempre, sin variabilidad, el analista de inversión que ha caminado el campo sabe que eso no es real. Y ahí hay dos lecturas posibles, ninguna buena para ti: o de verdad desconoces el nivel de riesgo de tu propio negocio, o lo conoces y estás tratando de que el inversionista no lo note. Ambas te cuestan puntos.

Producir no es vender

Esta frase la repito bastante porque es uno de los errores más elementales y más recurrentes que veo en flujos de caja. Que tengas la capacidad de producir cincuenta toneladas no significa, por default, que las vas a vender. Y sin embargo, muchos flujos de caja se construyen exactamente así, distribuyendo la producción proyectada como si fuera venta garantizada, mes a mes, durante cinco años. Eso simplemente no se sostiene ante un análisis serio.

A esto le sumo otro error básico pero costoso: mezclar en la misma línea la inversión de capital y el gasto operativo. Deberían estar separados desde el diseño del presupuesto, no como un ajuste posterior.

Permisos, habilitantes y la dependencia de subvenciones

Hay negocios que construyen todo su modelo sobre un permiso que todavía no tienen, o que está por vencer sin ningún trámite de renovación avanzado. Si tu operación depende de un contrato de aprovechamiento forestal, un permiso de agua, o cualquier habilitante similar, y no lo tienes resuelto, la pregunta del inversionista es simple: ¿qué me asegura que lo vas a conseguir? “Tengo los contactos” no es una respuesta, porque obtener esos permisos toma tiempo, estudios, inversión, y el inversionista normalmente no está dispuesto a asumir ese año de incertidumbre.

Y hay un patrón que veo mucho en negocios que han crecido apoyados en fondos no reembolsables: su modelo de sostenibilidad financiera depende enteramente de la subvención. Es decir, las ventas del negocio no alcanzan para cubrir los costos operativos, y lo que sostiene la planilla es el fondo no reembolsable que ganan casi todos los años. La pregunta obligada es, ¿qué pasa el año que no ganas ese fondo? Si la respuesta te deja sin poder pagar planillas, no es un negocio financieramente sostenible todavía, y eso hace muy difícil que alguien te preste dinero adicional.

El plan de fortalecimiento a noventa días

Todo lo que he descrito en esta serie, mezclar gastos personales con los de la empresa, no tener acuerdo de socios, depender de un comprador único, no modelar el riesgo climático, son situaciones muy reales y, hasta cierto punto, parte normal de la evolución de cualquier bionegocio en la región. No solo en Perú, en toda Latinoamérica. Lo que marca la diferencia no es no tener estos problemas. Es tener un plan concreto para resolverlos, verificable, no perfecto.

La estructura que suelo recomendar es simple, treinta días a la vez.

Los primeros treinta días van directo a lo financiero y lo societario. Separar gastos personales de los de la empresa, dejar de mezclar CapEx con OpEx, y resolver el acuerdo de socios por escrito. Esto es lo más urgente porque, aunque estés hablando con un inversionista de impacto, sigue siendo un inversionista. Lo primero que va a mirar son los números, y si no están ordenados, la conversación simplemente no avanza.

Los segundos treinta días son para institucionalizar el registro: empezar a llevar libro de actas, implementar el consejo asesor si hace falta, y terminar de separar formalmente OpEx y CapEx si algo quedó pendiente.

Los últimos treinta días son para documentar y convertir todo eso en evidencia verificable. No basta con decir “ya lo hicimos”. El fondo necesita verlo respaldado, actas registradas, consejo asesor formalizado, estados financieros ordenados, idealmente auditados.

Cómo cerró el caso Sacha

Sacha no cambió de negocio ni de fundadores. Cambió su estructura. Acuerdo de socios firmado, consejo asesor trimestral funcionando, separación clara entre finanzas personales y de la empresa, y un plan de diversificación de compradores ya en marcha, no en promesa. El fondo, que había pausado el proceso, volvió a la mesa. Tres meses después, pero volvió. Y la pregunta ya no era “¿podemos confiar en ustedes?”. Era “¿cuándo cerramos?”.

Y con eso quiero cerrar esta serie con la pregunta que de verdad importa, más allá de toda la teoría de investment decks, gobierno corporativo y gestión de riesgo: la pregunta no es si tu negocio merece inversión. Probablemente sí la merece, tiene proyección, tiene impacto real. La pregunta es si tu estructura todavía le está costando a tu negocio la confianza que ya se ganó.

Nos vemos pronto,

Eddie

www.redesignlab.org

En la edición anterior vimos que la innovación abierta corporativa, tal como se practica hoy en el Perú, está concentrada en tres sectores: minería, servicios financieros y, en menor medida, consumo masivo. Son sectores con capital, con presión competitiva regional y con estructuras ya acostumbradas a evaluar tecnología.

Y el resto de la economía productiva del país, ¿qué pasa con ella?

Agroindustria, pesca, acuicultura, manufactura no minera, textil. Sectores que no son pequeños ni marginales. La agroexportación peruana superó los US$15,000 millones en 2025, un récord histórico. Y sin embargo, casi no aparece en el radar de ningún programa de innovación abierta con visibilidad.

Esta edición no tiene la respuesta completa a por qué. Tiene, eso sí, una hipótesis y una lista de preguntas que valen más que cualquier dato suelto.

No es un problema de dinero

Esta lectura no la hago desde la teoría. Llevo más de 15 años trabajando con algunas de las multilatinas más importantes de la región, en sectores como pesca, acuicultura, manufactura, textil y agroindustria. Y los últimos cinco años, metido de lleno en el ecosistema de emprendimiento desde el venture building. Esa combinación me pone en un lugar particular: cuando evalúo una startup o una tecnología, siempre pienso primero en cómo se integraría a la operación real de una industria. Y desde ahí, con frecuencia, encuentro una disonancia entre lo que promueven estos programas de innovación abierta corporativa y lo que realmente necesita, y cómo realmente piensa, quien está del lado de la industria.

La hipótesis, entonces, es esta: no es un problema de capital.

Las empresas medianas y grandes de sectores productivos ya gastan dinero en tecnología, todos los años. En equipos nuevos, en procesos de mejora, en probar cosas que a veces funcionan y a veces no. Ese presupuesto existe. Lo que no existe, o existe muy poco, es un mecanismo confiable que canalice parte de ese gasto hacia startups locales, en vez de hacia proveedores importados o hacia desarrollos internos que replican lo que una startup ya resolvió.

En estos últimos años he conversado con varias empresas medianas, incluso pequeñas, lideradas muchas veces por exejecutivos de grandes corporativos, que sí están interesadas en conectar con startups. El interés genuino existe. Lo que no sienten es que el ecosistema local les ofrezca hoy una forma técnicamente viable de hacerlo. Es una conversación que se repite, con distintos nombres, en distintos sectores, y es, francamente, desalentadora: hay una oportunidad real ahí, y hoy no se está capitalizando.

Y aquí vale la pena decir algo que se pierde en el entusiasmo del término: innovación abierta no es un concepto nuevo. Es desarrollo de proveedores, es proyectos de mejora de procesos, es búsqueda conjunta de soluciones con terceros. Todo eso ya existe en la empresa productiva desde hace décadas, solo que con otro nombre y sin el empaque de innovación. El músculo ya está. Lo que falta es activarlo con el mecanismo correcto: curaduría rigurosa de a quién se convoca, diseño de programas que respondan a una necesidad real y no a una agenda de relaciones públicas, y una traducción honesta entre lo que la industria necesita y lo que el ecosistema de emprendimiento puede ofrecer hoy.

Cuando la industria termina buscando afuera

Danper Trujillo, una de las agroexportadoras más grandes del Perú, participó en una convocatoria de Innovación Abierta de ProInnóvate identificando cinco desafíos tecnológicos concretos para su operación. Hasta ahí, un ejemplo perfecto de lo que debería pasar más seguido: una empresa productiva real, no una mega-corporación, con problemas específicos y presupuesto para resolverlos.

Lo revelador está en el siguiente paso. Para encontrar soluciones a esos desafíos, Danper convocó a empresas y startups “a nivel mundial”, según su propia comunicación pública del proceso.

No es un error de Danper. Es, probablemente, una decisión razonable si el ecosistema local no le ofrece confianza suficiente de que hay soluciones maduras cerca. Pero es exactamente el síntoma que esta edición quiere nombrar: cuando una empresa productiva mediana-grande decide dar el paso, termina buscando en el mundo entero antes que en su propio país o región, porque no existe el mecanismo de curaduría que le permita encontrar, evaluar y confiar en el proveedor local adecuado.

¿Y las startups, dónde están mirando?

Hay una pregunta que se desprende directo del caso anterior, y que casi nunca se hace en el mismo espacio donde se celebra el crecimiento del ecosistema emprendedor.

Si las empresas productivas terminan buscando afuera, y al mismo tiempo el ecosistema de startups peruano crece año con año, ¿a qué sectores están apuntando esas startups que la industria no está viendo como una opción real? ¿No existen soluciones para pesca, acuicultura, manufactura o textil dentro del ecosistema local, o existen pero no son visibles para quien decide dentro de la industria?

Es una pregunta incómoda porque no tiene una sola respuesta correcta, y cualquiera de las dos explicaciones posibles debería preocuparnos. Si de verdad no existen soluciones locales para esos sectores, hay un vacío de oferta que alguien debería estar llenando, y una oportunidad clara para quien lo haga primero. Si existen pero no son visibles para la industria, entonces el problema no es de oferta, es de intermediación: nadie está haciendo el trabajo de conectar lo que ya existe con quien lo necesita.

La cifra que no existe

Karen Weinberger, decana de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad del Pacífico, lo plantea con precisión académica en un análisis reciente del Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico (CIUP): según el Reporte GEIAL Lima 2025, la innovación abierta corporativa es una de las fuerzas con mayor progreso reciente en el ecosistema limeño. Pero el mismo reporte, y su versión comparada de 27 ecosistemas latinoamericanos, es igual de claro en la otra dirección: la innovación abierta solo genera impacto sostenido cuando se apoya en tres pilares. Capacidades internas en las empresas, más allá de un área de innovación aislada. Organizaciones de interfase sólidas que traduzcan lenguajes y expectativas entre industria y startups. Y una gobernanza del ecosistema que alinee incentivos y prioridades. En ausencia de esos tres pilares, dice el reporte, la innovación abierta tiende a quedarse en programas piloto, con bajo efecto demostración y poco aprendizaje colectivo.

Y aquí una cifra que en realidad es la ausencia de una cifra, y que vale la pena decir con la misma honestidad con la que ProInnóvate merece ser reconocido por sostener estos instrumentos durante años: no existe evaluación pública de impacto que documente cuántos de los proyectos financiados bajo su línea de Innovación Abierta terminaron en un contrato comercial, una adquisición o una adopción real más allá del piloto. ProInnóvate publicó una compilación de 60 casos de éxito de proyectos financiados, un esfuerzo válido de visibilizar el trabajo hecho. Pero no hay, hasta donde pudimos encontrar, un seguimiento posterior al financiamiento que responda la pregunta que más importa: ¿y qué pasó después?

Preguntas para volver a intentarlo

Esta vez la lección no es un framework de solución, es un conjunto de preguntas honestas para tres actores distintos. No pretenden agotar el tema. Buscan que cada actor se reconozca en ellas.

Para startups y emprendimientos:

1. ¿La innovación abierta corporativa es hoy una oportunidad de negocio real para ustedes, o principalmente un canal de visibilidad?

2. ¿Están preparados, técnica y comercialmente, para trabajar con la industria, entendiendo su estructura de costos, sus tiempos y sus exigencias de continuidad?

3. Los que lo han intentado: ¿qué pasó realmente después del piloto o del evento? ¿Hubo continuidad, contrato, o el proyecto se quedó en la foto?

4. ¿Ven más oportunidad en los grandes corporativos con programas formales, o en las empresas medianas que hoy casi nadie está atendiendo?

Para empresas medianas y grandes de sectores productivos:

1. ¿Conocen este mecanismo como una opción real para resolver sus problemas operativos o de producto?

2. ¿Lo han intentado alguna vez, formal o informalmente? ¿Qué pasó?

3. Si no funcionó, ¿qué creen que faltó: confianza, tiempo, capacidad de las startups, o capacidad interna propia para gestionar el proceso?

4. ¿Reconocen que ya gastan capital, en tecnología importada, en pruebas que no funcionaron, en desarrollo interno redundante, que podría canalizarse hacia esto si el mecanismo fuera confiable?

Para incubadoras, aceleradoras y organizaciones de soporte al emprendimiento:

1. ¿Es negocio real para ustedes promover innovación abierta con la industria, o depende enteramente de que exista un fondo público que lo subsidie?

2. ¿Tienen en su equipo personas con experiencia operativa real en la industria, no solo en el ecosistema de emprendimiento, capaces de traducir entre ambos mundos?

3. De los proyectos en los que han participado, con ProInnóvate u otros financiadores, ¿qué resultados concretos pueden mostrar más allá de la entrega de fondos?

4. ¿Los donantes o financiadores les exigen evidencia de resultados de adopción, o solo de ejecución del programa?

Nada de esto significa que el capital, la voluntad o el interés estén ausentes. Significa que, hasta ahora, faltó la arquitectura institucional para que se encuentren de forma sistemática: reglas claras, roles definidos, incentivos alineados y métricas que midan impacto, no solo actividad, como bien lo resume el análisis de Weinberger para el CIUP.

Y quiero ser preciso en esto, porque es fácil malinterpretarlo: no creo que los actores actuales, las incubadoras, las aceleradoras, el propio Estado, estén haciendo mal su trabajo. Creo que se necesitan nuevos actores y nuevas competencias para conectar startups con industrias de verdad, y que eso es, en sí mismo, una etapa de madurez distinta, que probablemente está al mismo nivel o un paso después de la aceleración. Si los programas de aceleración en el Perú todavía están en una etapa de desarrollo, tiene sentido que la articulación de innovación abierta corporativa con la industria esté también en una etapa incipiente. No es un fracaso de nadie. Es, simplemente, dónde estamos en la curva.

Y ahí está, precisamente, la otra cara de la concentración que describimos en la edición anterior. Si el mecanismo ya demostró que funciona para minería, fintech y consumo masivo, la pregunta que vale la pena hacerse no es si el modelo sirve. Es qué se necesita para llevarlo a la agroindustria, la pesca, la acuicultura, la manufactura y el textil, sin pedirles que reinventen la rueda ni que esperen otra década de programas piloto sin seguimiento.

Nuestra lectura, después de revisar los datos de ambas ediciones, es que el desafío no es principalmente de dinero. Es de diseño: curaduría rigurosa de a quién se convoca y con qué nivel de madurez, programas construidos alrededor de una necesidad real de negocio y no de un calendario de eventos, y un actor capaz de traducir con honestidad entre lo que la industria necesita y lo que el ecosistema de startups puede ofrecer hoy, sin inflar expectativas de ningún lado.

Es, en el fondo, el mismo trabajo que la empresa privada siempre ha hecho bien cuando decide desarrollar un proveedor estratégico. Solo que todavía no le hemos dado ese nombre, sin el glamour, a la innovación abierta que necesita el Perú productivo.

Entonces, una última pregunta, para todos los que llegaron hasta aquí, sean startups, empresas de sectores productivos o actores de soporte al ecosistema: ¿les gustaría volver a intentar conectar startups con industrias, pero de una mejor manera?

Si la respuesta es sí, [conversemos →].

Nos vemos pronto,

Eddie

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Esta es, quizás, la palabra más incómoda de todo el proceso de levantar capital: gobierno corporativo. Y lo curioso es que la incomodidad casi nunca viene de que sea un tema complicado. Viene de la confusión sobre qué es en realidad. Mucha gente escucha “gobierno corporativo” y piensa en directorios de multinacional, comités de auditoría, comités de ética, cincuenta plantas en siete países. Y entonces piensa, con toda razón, “eso no soy yo”.

Pero gobierno corporativo no es eso. Es, en su forma más simple, la estructura que has creado para que se tomen buenas decisiones. Nada más y nada menos. Y a la escala de la mayoría de los negocios que buscan capital de impacto, esa estructura responde solamente a tres preguntas.

Las tres preguntas que de verdad importan

1. La primera: ¿quién puede decidir sin consultar a nadie más? No es que nadie tome la decisión final, alguien la toma. Y esto tiene que estar claro incluso si son dos, tres o cinco socios. Sobre todo si son cincuenta-cincuenta. Porque el argumento de “somos cincuenta-cincuenta, decidimos entre los dos” suena bonito hasta el día en que los dos están peleados y la decisión simplemente no se toma. Y ahí el fondo se queda en el limbo, con su capital comprometido y sin nadie que pueda destrabar la situación.

2. La segunda: ¿qué decisiones necesitan más de una firma? Esto parece de sentido común hasta que llega el momento de firmar la minuta y uno de los tres socios está en Estados Unidos y “no le interesa” viajar. Ahí te das cuenta de que nunca se conversó en serio qué pasaba en ese escenario.

3. La tercera: ¿qué información se revisa, con quién y cada cuánto tiempo? Estas tres preguntas, respondidas con claridad, son el noventa por ciento de lo que un fondo necesita ver para sentirse tranquilo con tu gobernanza.

Las herramientas, sin volverlas una ciencia

No cada negocio necesita un directorio formal. De hecho, para la mayoría no es necesario. Lo que sí recomiendo, casi siempre, es un acuerdo de socios: un documento simple que defina roles, qué decisiones requieren consenso, y qué pasa si alguien se retira. Por más obvio que suene, la mayoría de negocios que acompañamos no lo tiene por escrito.

Después viene el comité asesor, que sí sugiero de forma prácticamente universal. Por más fundadores que tengan, nadie lo sabe todo, y tener uno o dos asesores de confianza suma mucho más de lo que cuesta. Y ya en un siguiente nivel de madurez, el directorio, idealmente mixto, con algún director independiente que aporte contrapeso a los socios fundadores. El directorio formal, con estructura más robusta, es para cuando el negocio ya llegó a otra escala. No antes.

Cuando el gobierno corporativo existe solo en el papel

Acá es donde entra la casuística real, porque en teoría todo esto suena razonable, pero en la práctica se rompe de formas muy específicas.

El directorio de papel: existe legalmente, tiene directores nombrados, pero nunca se reúne ni deja registro. Y esto no es un detalle menor, porque los directores tienen derechos reales sobre la gobernanza, aunque nunca los hayan ejercido. El día que uno de ellos decide “ejercer sus derechos” porque no le gustó una decisión que se tomó sin informarle, puede convocar un directorio y pedir que se anule un contrato de levantamiento de fondo ya firmado. El perjudicado, en ese escenario, es el fondo.

La familia como junta: las decisiones grandes del negocio se toman en el almuerzo familiar del domingo, sin acta, sin registro. Funciona hasta que hay un desacuerdo, y entonces no hay nada que sustente qué se decidió y por qué.

El préstamo familiar disfrazado: aportes de familiares que entran como capital semilla sin documentación, sin tasas, sin condiciones claras. Suena inofensivo hasta que levantas doscientos mil dólares y la primera persona que te pide que le pagues es tu tío, sin ningún papel de por medio, y eso termina afectando tu relación con el fondo.

El fundador técnico sin equity formalizado: quien aportó la tecnología o el conocimiento clave nunca formalizó su porcentaje de participación. Mientras no hay plata de por medio, nadie presiona. El día que levantas el capital, esa persona dice “ahora sí, dame lo que me corresponde”. Y el problema deja de ser el negocio y pasa a ser un juicio.

Y el poder concentrado en una sola firma: un fundador confirma todo, cuentas, contratos, planillas, sin ningún segundo firmante ni límite documental. Entiendo la lógica de agilidad, pero para montos grandes, un préstamo de medio millón de dólares por ejemplo, no debería depender de una sola firma.

La historia del libro de actas que evitó un juicio

Este es uno de los casos que más me gusta contar porque muestra exactamente para qué sirve un libro de actas, más allá del requisito legal. Eran tres socios, pero el poder de firma lo tenía uno solo, el gerente general. Ese gerente firmó la aceptación de un préstamo con un fondo. Los otros dos socios ni se enteraron. Cuando lo descubrieron, pusieron una denuncia por fraude, contra el fondo y contra su propio gerente general.

¿Cómo se resuelve algo así? Si esa decisión hubiera estado registrada en el libro de actas, con firma y sello de los socios, el reclamo simplemente no tendría sustento. Se muestra el documento y ahí termina la discusión. El problema, en la mayoría de estos casos, no es técnico. Cualquier abogado societario resuelve esto en semanas. El problema es si nosotros, como dueños, estamos dispuestos a trabajar de forma ordenada o si seguimos cómodos en el desorden al que ya nos acostumbramos.

La gobernanza mínima viable de Sacha

Volviendo al caso que vengo usando como hilo conductor: Sacha no necesitaba un directorio, su nivel de operación todavía se podía manejar con junta de socios. Pero sí necesitaba tres cosas por escrito, sin excusa. Un acuerdo de socios que dijera qué pasaba si uno de los dos quería salir. Un libro de actas simple con registro de las decisiones grandes. Y un consejo asesor de dos personas, uno técnico forestal y uno comercial, que fue justamente lo que sugirió el fondo, porque ninguno de los dos fundadores dominaba esas dos áreas.

Y quiero cerrar con algo que le digo mucho a los equipos con los que trabajamos: cuando un fondo te pide estas cosas, no te las está pidiendo en beneficio propio exclusivamente. Muchas de estas prácticas son estándar mínimo saludable para cualquier empresa, las conozcas o no. El fondo simplemente tiene los incentivos correctos para exigírtelas antes de que tú mismo decidas implementarlas.

En el próximo y último artículo de esta serie vamos a hablar de los riesgos operativos y financieros, y del plan concreto a noventa días que le permitió a Sacha volver a la mesa con el fondo.

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Nos vemos pronto,

Eddie

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Hace poco di una sesión sobre investment decks a un grupo de negocios que están en proceso de levantar capital de impacto. Y quiero compartir acá lo que hablamos, porque creo que es de esas cosas que uno intuye pero rara vez se dice en voz alta con la crudeza que merece.

Primero, una distinción que parece obvia pero que casi nadie tiene clara: un pitch deck y un investment deck no son el mismo documento con distinto nombre. El pitch deck existe para una sola cosa, captar la atención. No busca convencerte de nada a fondo, busca que quieras una segunda conversación. Si lo logra, ahí entra el investment deck, que es otra bestia completamente distinta: un documento mucho más técnico, que tiene que resolver todas las dudas que le puedan surgir a un inversionista sobre tu negocio, y al mismo tiempo adelantarse a las que todavía no ha hecho.

Y acá viene lo primero que quiero que te quede claro: el investment deck es, básicamente, una declaración jurada. Tú pones la información, tú la sustentas. Pero hay una tercera fase que viene después, que se llama due diligence, donde un tercero verifica que todo lo que dijiste sea real. Entonces no es un ejercicio de storytelling libre. Es un ejercicio de storytelling que después se contrasta.

La pregunta que en realidad te están haciendo

Cuando un inversionista de impacto evalúa tu negocio, la pregunta de fondo no es si tu producto es bueno. Es esta: ¿por qué confiaría su capital en tu equipo, tu estructura de gobierno y tu forma de gestionar el riesgo, y no en el negocio de al lado que vende exactamente lo mismo que tú? Porque, seamos honestos, casi nada es nuevo bajo el sol. Café con algo especial, ya lo hizo alguien. Biomaterial de residuos agrícolas, ya lo hizo alguien. Prendas sostenibles, ya las hizo alguien. Lo que diferencia a tu negocio de los otros dos mil que hacen lo mismo no es la idea. Es en quién confían.

Y ojo, esto no se trata de currículum. No es un ejercicio de “mira todo lo que he logrado”. Se trata de algo más incómodo: qué parte de la desconfianza que sienten los fondos frente a tu negocio es evitable, y cuál todavía tienes que construir. Porque el riesgo, en sí mismo, no es el problema. Un inversionista de impacto tiene un apetito de riesgo relativamente alto, si no fuera así invertiría en negocios más tradicionales y predecibles. El problema no es que existan riesgos. El problema es si has sido transparente con ellos.

El caso Sacha

Para que esto no se quede en teoría, uso un caso compuesto que construí a partir de patrones que he visto una y otra vez en distintos negocios reales de la región. Lo llamo Sacha: un bionegocio amazónico, insumos forestales no maderables, factura poco más de un millón doscientos mil soles al año, y busca levantar doscientos mil dólares para escalar planta y certificaciones.

En su primera reunión con un fondo, Sacha mostró un pitch deck impecable. Fotos del territorio, testimonios, proyecciones optimistas. Lo que no mostró, porque no lo tenía, fue el balance real. Cuando el fondo pidió los estados financieros, y créeme, un analista de inversión ha revisado cientos de empresas como la tuya y sabe exactamente qué preguntar, aparecieron gastos personales de los fundadores mezclados con gastos de la empresa. No es fraude. Es informalidad. Pero la señal que mandas es durísima: si no puedes gestionar de forma ordenada tu propio presupuesto hoy, ¿qué me hace pensar que vas a gestionar responsablemente los doscientos mil dólares que te voy a prestar?

Y ahí van apareciendo más grietas. El deck se ve profesional pero ningún número está actualizado. Se usa a la comunidad como gancho comercial pero no hay convenios formales con ella. El founder que no llega a la reunión y manda a alguien que “puede ir contando un poquito”, lo cual le dice al analista, sin que nadie lo diga en voz alta, que este dinero en realidad no es tan crítico para ellos. Y el clásico dato que cambia: una cifra de facturación en el pitch, otra distinta cuando piden el reporte de ventas, y una tercera en el investment deck. Eso no se lee como un error de digitación. Se lee como que, o no sabes cuál es tu número, o estás probando con cuál te quedas hasta que alguien te crea.

Las tres capas de confianza

Con los años he llegado a la conclusión de que la confianza, para un inversionista de impacto, se construye en tres capas.

La primera es la conexión humana. 

Y acá quiero ser claro: esto no invierte en tu empresa, invierte en la persona que está detrás. Suena obvio, pero muchos negocios lo tratan como un detalle menor y estructuran el proceso alrededor de la empresa como entidad abstracta, no alrededor de quien realmente está negociando. Cuando eso pasa, el inversionista termina sin saber con quién está hablando en realidad, porque de repente aparece “el dueño” que decide todo y que nunca estuvo en la mesa.

La segunda es la transparencia, 

y acá viene algo contraintuitivo que sé que va a generar ruido: mostrar los números que duelen suma puntos. Sobre todo en fondos de impacto. No en toda la inversión convencional, ojo, pero en impacto sí. Adelantarte y decir “estos números no están bien, ya los identificamos, esto es lo que estamos haciendo” vale mucho más que presentar algo perfecto que después, en due diligence, se descubre que no lo era.

La tercera es la competencia técnica. 

No basta con que el negocio tenga impacto, tiene que sentirse que el equipo domina también esa parte, no que la delegaron a la última persona contratada porque a nadie más le tocaba.

Lo que la historia oficial suele omitir

En el caso Sacha, la historia oficial decía algo así: dos ingenieros forestales que dejaron Lima para vivir su propósito en la Amazonía. Cierta, pero incompleta. Omitía que uno de los fundadores mantenía otro negocio en paralelo, y que entre los socios no había ningún acuerdo escrito sobre qué pasaba si uno decidía irse. El fondo no rechazó a Sacha por eso. Pidió que lo resolvieran antes de avanzar.

Y esto es lo que quiero dejarte de este primer artículo: un inversionista no invierte en la historia que le cuentas. Invierte en lo que esa historia no logra esconder. Puedes tener el mejor storytelling del mundo, pero si tu tono de voz, tu seguridad al responder, tu capacidad de reconocer lo que no sabes, no acompañan ese storytelling, se nota. Y se nota rápido.

En el próximo artículo vamos a hablar de algo que suena mucho más denso de lo que en realidad es: gobierno corporativo. Spoiler, no tiene nada que ver con directorios de multinacional.

Nos vemos pronto,

Eddie

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Las reinvenciones profesionales son más frecuentes de lo que uno piensa. Y en todos los casos generan ansiedad, preocupación. Hace poco estaba hablando justamente de esto, de cómo la inteligencia artificial va a provocar más transformaciones profesionales de las que vimos en las décadas anteriores. Genuinamente quiero saber cómo lo están afrontando ustedes, qué sienten con esto. Pero primero les cuento mi caso.

De joven quería ser científico. Estudié microbiología, me encantaba, incluso estuve a punto de ser investigador en Inmunología o biotecnología. En el camino, por varias razones, decidí cambiar por completo mi rumbo y trabajar en la industria. Ese salto no fue fácil. Pasé meses esperando que surgiera una oportunidad, creyendo en algo que todavía no tenía forma.

Cuando por fin llegó la primera oportunidad de trabajar en la industria, no descansé. Aprendí todo lo que pude, me especialicé, tomé cursos complementarios, me puse a estudiar por mi cuenta. Tuve la fortuna de tener un primer jefe que me sacó completamente de mi zona de confort, un chico de veintiún años que había estudiado ciencias, de pronto aprendiendo comercial, ingeniería, supervisión en plantas industriales, trabajo de taller, fabricación de equipos, revisión de normas técnicas en inglés y alemán, cálculos de diseño, costeos, cotizaciones, entender las operaciones de los clientes a los que les íbamos a ofrecer esas primeras máquinas. Era mi primera experiencia, y también la de ellos, porque querían incursionar en tratamiento biológico de efluentes industriales y solo sabían de tratamiento físico. Ellos necesitaban que yo supiera tanto como ellos, y yo necesitaba que ellos me entendieran la parte científica para que todo funcionara. Fue una experiencia única.

Eso me abrió la puerta a otras industrias, aunque de una forma curiosa. Mi CV decía carrera científica, y eso era raro para roles de procesos o ingeniería. Tuve millones de rechazos. Lo que me ayudó fueron tres cosas, la experiencia que ya había acumulado, especializaciones bastante competitivas para esa época, y algo que quizás era poco común en perfiles de base científica, la facilidad para conversar en cualquier nivel, con el operario, con el ingeniero, con el comercial, con los dueños de la empresa.

De ahí crecí muchos años en el mundo corporativo, no solo en Perú, en toda América Latina, viajando bastante por el rol que tenía. Fabricación de equipos, plásticos, pesca, agro, acuicultura, consumo masivo, energía. Y ahí llegaron los primeros miedos de verdad.

Después vino cooperación internacional, y ahí volvió el miedo, de nuevo. Fue intensa, me sentí motivado con un entusiasmo que uno cree que ya no le va a volver a dar, pero tuve que adaptarme a un mundo que hablaba en otro idioma. Otra forma de medir el éxito, otra manera de entender qué es impacto de verdad. Conocí un mundo de propósito, de alcance, de relación, con el que sigo conectado hasta hoy.

Y luego, desarrollo de negocios. La forma que encontramos de hacerlo fue trabajar junto con los fundadores, luego asociarnos o invertir. Hemos pasado crisis juntos, hemos pasado buenas rachas, hemos cerrado negocios, y sigo explorando nuevas oportunidades de inversión y desarrollo de negocio. Nunca fue una aproximación académica, siempre fue metiendo las manos.

Cada vez que miro estas etapas juntas pienso en esa idea de Steve Jobs en su discurso de Stanford, que uno no puede conectar los puntos hacia adelante, solo mirando hacia atrás. Cuando empezaba en cada una de ellas no tenía idea de que la anterior me iba a servir para algo. También pienso en algo que plantea David Epstein en su libro “Range”, esa tensión entre especializarse muy joven o mantenerse generalista, tocando mundos distintos antes de encontrar dónde encajan. Yo fui claramente de lo segundo, y durante años sentí que eso era más un defecto que una ventaja.

Hoy toda esa experiencia acumulada me permite trabajar con fondos de impacto, agencias de cooperación, ONGs, incluso con empresas que quieren desarrollar cadenas de suministro en territorio. Con todos ellos hago tres cosas. Primero, company building, ayudarlos a desarrollar sus negocios y sus capacidades empresariales. Segundo, levantar fondos con ellos o invertir en ellos, porque no se puede depender solo de financiamiento no reembolsable. Tercero, programas de fortalecimiento, no solo con los emprendedores, también con profesionales en toda la región, en programas de MIT, en universidades de Centroamérica, de Colombia, y en otras partes del mundo donde comparto esto.

Y ahora viene, quizás, la transformación más reciente. Con Lorenzo, mi socio, nos preguntamos cómo podíamos hacer todo esto mejor, y entramos fuerte al tema de inteligencia artificial. Hoy somos Claude Network Partners, algo que le da legitimidad a nuestra inmersión en el mundo de la IA en la región, porque nos metimos de lleno a desarrollar soluciones basadas en IA, ya no solo Excel, words o asesoría tradicional, para que estos procesos sean más ágiles, más robustos, más eficientes. Con toda la experiencia acumulada detrás, la IA se está volviendo un aliado bastante estratégico.

Les cuento esto porque seguramente varios de ustedes están afrontando lo mismo. Que en su empresa se habla de recortes. Que todo apunta a hacerse con IA. Que hay demasiados cursos y no se entiende bien por dónde empezar, y esto no es solo cosa de los más jóvenes, también de los que ya tienen años en su carrera y sienten que este tema les cuesta. Cómo me reinvento para seguir siendo competitivo. Cómo evito que alguien me quite oportunidades solo porque dice que sabe de IA, cuando yo puedo incorporarla y hacerlo incluso mejor.

La IA está acelerando esa reinvención, y con eso también la ansiedad y el temor que vienen con los cambios profundos. No sé si lo mío es un caso de éxito, pero creo que sí es un ejemplo de cómo viví esas transformaciones y traté de sacar lo mejor de ellas, conectar los puntos de lo ya aprendido, y sobre eso, sumar capacidades nuevas.

Si están afrontando algo así, con dudas, con preocupación, estoy feliz de conversarlo. Lo he hecho con varios, no solo jóvenes, también colegas, amigos, personas mayores, hablando de cómo cambiar el chip y hacer nuestras las nuevas tecnologías, para ser incluso mejores que antes.

Conversemos →

No creo que esta sea mi última transformación. Seguramente vienen más. Lo único que puedo decir es que hoy le tengo bastante menos miedo a eso que antes.

Nos vemos pronto,

Eddie

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¿Sabes de qué hablamos, realmente, cuando hablamos de innovación abierta corporativa?

No es una pregunta retórica. Es la pregunta que casi nadie se hace antes de subirse a la ola. El término se volvió tan cómodo de usar, en un evento, en un panel, en el LinkedIn de una gerencia de innovación, que dejó de exigir una respuesta concreta. Suena bien, suena a futuro, suena a que las puertas están abiertas para cualquier startup con una buena idea y ganas de trabajar con una empresa grande.

Vamos a ver de qué se trata en realidad. Y una primera pista, antes de entrar en datos: en el Perú, la innovación abierta no es tan “abierta” como su nombre lo sugiere. Está muy concentrada, en pocos sectores, pocas empresas y startups en una etapa muy específica de madurez. El mundo, como vamos a ver, se mueve distinto. Entonces vale la pena preguntarse: ¿existe una oportunidad real de impulsar la innovación abierta en el Perú? ¿Qué necesitamos para lograrlo, y para que se convierta en una oportunidad concreta tanto para las startups en etapa temprana como para las industrias del país?

Reflexión

Empecemos por separar tres cosas que el discurso general mete en la misma bolsa, aunque tienen lógicas de negocio distintas:

• Corporate Venture Capital (CVC): la empresa invierte capital, típicamente entre 10% y 25% de participación, en startups que ya existen y ya tienen tracción comercial.

• Venture clienting: la empresa se convierte en cliente de la startup, comprando su producto o servicio, sin tomar participación accionaria. Es, en el fondo, ser un proveedor con un nombre más elegante.

• Aceleración o incubación corporativa: programas de mentoría, espacio de trabajo, a veces capital semilla, dirigidos en teoría a etapas más tempranas del emprendimiento.

El error que comete buena parte del ecosistema, sin mala intención en la mayoría de los casos, es tratar estos tres mecanismos como si fueran intercambiables. Y no lo son. El más grande de los tres, el CVC, es también el que más ha cambiado de propósito en los últimos años: cada vez funciona menos como fomento puro a startups tempranas y más como un mecanismo para identificar y madurar candidatos de adquisición.

Eso cambia todo lo que deberías esperar de él.

El Caso

PERUMIN Hub, el programa de innovación abierta más grande del sector minero en el Perú, impulsado por el Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP), es transparente sobre esto de una forma que pocos programas lo son. Su línea principal de trabajo, “Innovaciones que despegan”, está dirigida explícitamente a innovaciones que ya cuenten con un prototipo validado en campo, o que acaban de validarse con resultados favorables en una empresa minera.

No busca ideas. Busca soluciones que ya funcionaron una vez y necesitan la segunda oportunidad.

No es un defecto del programa. Es una decisión coherente con el apetito de riesgo que puede asumir una empresa minera. Pero es también la evidencia más clara, y menos citada en el discurso genérico, de cómo funciona realmente la innovación abierta corporativa cuando se hace en serio: es un mecanismo de maduración tardía, no de descubrimiento temprano.

En su convocatoria más reciente, PERUMIN Hub recibió 83 postulaciones de proyectos de 14 países. Seis de los proyectos ganadores viajarán en 2026 a integrarse al ecosistema de innovación europeo, junto a socios internacionales como el Centro Nacional de Pilotaje de Chile, Austmine de Australia y CEMI de Canadá. Es una vitrina global de primer nivel. Lo que no es, es un mecanismo pensado para captar al emprendedor que recién está validando su idea.

El mismo patrón se repite fuera de la minería, y eso es justamente lo interesante: no es un vicio de un sector en particular, es cómo se diseña el mecanismo, lo use quien lo use. Alicorp, la multilatina peruana de consumo masivo, con más de 150 marcas y operaciones en diez países de la región, lanzó junto a UTEC Ventures el programa “Alimentación del Futuro” para conectar con startups de foodtech. El criterio de entrada, dicho de forma explícita en la propia convocatoria, era buscar equipos con “una solución innovadora y escalable, que esté al menos a nivel de prototipo e idealmente con tracción dentro de un mercado latinoamericano”. Otra vez el filtro de madurez aparece como condición de entrada, no como resultado que el programa se propone construir.

Y en el terreno del capital, no del piloto, Krealo, el brazo de Corporate Venture Capital de Credicorp, el grupo financiero más grande del Perú, ilustra el mismo punto desde el otro extremo del espectro. No busca ideas para incubar. Busca fintechs ya en operación con las que asociarse, invertir o eventualmente adquirir. Su portafolio incluye a Culqi y Wally en Perú, Tenpo en Chile y Tyba en Colombia, y ha ejecutado adquisiciones directas como Joinnus y Samishop. Tres sectores distintos, tres empresas genuinamente peruanas o regionales, no filiales ejecutando la agenda de una matriz extranjera, y el mismo criterio de fondo: la puerta de entrada exige haber demostrado ya que la solución funciona.

¿Y en qué sectores se concentra?

Vale la pena detenerse aquí, porque la respuesta cambia según la escala desde la que mires.

A nivel global, el CVC no está concentrado en un puñado de industrias exóticas. Está bastante repartido entre los sectores de siempre: tecnología, salud, servicios financieros, energía, industrial, consumo y transporte aparecen todos entre los verticales activos, según el reporte World of Corporate Venturing 2026 de Global Corporate Venturing, que reúne datos de cerca de 400 unidades de CVC en el mundo. Lo que sí está muy concentrado es el destino del dinero dentro de esos sectores: la inteligencia artificial capturó el 26% del valor total invertido en 2025, con apenas el 7% del volumen de transacciones. Pocas apuestas, pero enormes, en cualquier sector que toque IA. Farmacéuticas como Sanofi volvieron a invertir con fuerza en salud, con US$625 millones adicionales a su brazo de venture capital, y la tecnología industrial también ganó terreno.

En Perú, la concentración es mucho más angosta y tiene nombre propio: minería (PERUMIN Hub), servicios financieros (Krealo, en un ecosistema fintech que sigue siendo, según el Radar Fintech Perú 2024 de Finnovista, uno de los verticales más dinámicos del país) y, en menor medida, consumo masivo y alimentos (Alicorp con UTEC Ventures). No es casualidad. Son los sectores con más capital disponible, más presión competitiva regional y, en el caso de la minería, más urgencia por resolver problemas operativos costosos.

Lo que casi no aparece son los sectores productivos que sostienen buena parte de la economía real del país: agroindustria, pesca, acuicultura, manufactura no minera. El sector agroexportador peruano, por ejemplo, superó los US$15,000 millones en exportaciones en 2025, un récord histórico, y sin embargo no tiene un programa de innovación abierta con la visibilidad o el respaldo institucional de un PERUMIN Hub o un Krealo. De esa brecha hablamos en la siguiente edición.

La Cifra

Los números globales cuentan exactamente la misma historia, desde otro ángulo y a otra escala:

• El CVC mundial movió US$65,900 millones en 2024, un incremento del 20% respecto al año anterior. Pero el número de transacciones cayó a su nivel más bajo desde 2018 (CB Insights, CVC Trends 2024). Más dinero, en menos apuestas, mucho más selectivas.

• El 22% de todo el capital de venture capital global en 2025 ya fluye a través de brazos corporativos, frente al 15% de hace apenas tres años (NVCA, 2025). El CVC no se está reduciendo, se está volviendo dominante, aunque de forma cada vez más concentrada en menos jugadores.

• El apetito por etapas tempranas no desapareció del todo: el 34% de las rondas con participación corporativa en 2025 ocurrieron en etapa semilla, un patrón que se mantiene desde 2022 (Global Corporate Venturing, World of Corporate Venturing 2026). Es una nuance importante frente a lo que muestran los programas peruanos revisados arriba: el filtro de madurez que describimos no es una ley universal del CVC en el mundo. Es, sobre todo, la forma en que se está diseñando hoy en nuestra región.

• Al mismo tiempo, entre 2023 y 2024 el 89% de las adquisiciones de startups ocurrieron antes de la ronda Serie C, frente a un promedio de 78% entre 2014 y 2019 (iCapital, Late-Stage Venture Capital). Este dato describe al mercado de venture capital en general, no exclusivamente al CVC, pero apunta en la misma dirección: cada vez más, la inversión temprana funciona como antesala de una compra, sea quien sea el que compra.

• A nivel regional, mientras el CVC mundial se profesionaliza y se concentra, el capital de riesgo peruano cayó de US$124 millones en 2021 a apenas US$47 millones en 2024 (PECAP), con el 100% del capital proveniente de inversionistas internacionales ese último año.

No es solo que el club sea exclusivo en el mundo. En Perú, además, el club casi no tiene mesa propia.

La Lección

Antes de asumir que un programa de innovación abierta es una oportunidad real para tu startup en etapa temprana, o antes de que tu empresa apueste su narrativa de innovación a un solo mecanismo sin entender sus reglas, vale la pena hacerse tres preguntas de diagnóstico:

1. ¿El programa pide un prototipo ya validado, o acepta una idea en desarrollo? Si pide validación previa en campo o en cliente, no es un mecanismo de descubrimiento temprano. Es un filtro de maduración, y probablemente el criterio de selección más honesto que puedes encontrar sobre quién califica.

2. ¿El objetivo declarado es explorar tecnología, o en el fondo, encontrar candidatos de adquisición? Rara vez lo van a decir así de directo en la convocatoria. Pero la estructura del programa lo delata: el tamaño del cheque, la duración del acompañamiento, si hay equipos de M&A o de compras estratégicas sentados en el comité de evaluación.

3. ¿Estoy frente a una oportunidad de negocio real, o frente a un espacio de networking bien empaquetado? Un evento donde se intercambian ideas y contactos tiene valor. Pero es un valor distinto al de un mecanismo que puede terminar en un contrato, una inversión o una adquisición. Confundir uno con el otro es la fuente más común de frustración, tanto para quien organiza como para quien participa.

Cierre

Nada de esto es un llamado a desconfiar del CVC ni de los programas serios de innovación abierta. Al contrario. Si el capital inteligente lo está haciendo, con ese nivel de rigurosidad y esa selectividad creciente, es porque encontró ahí un valor real. Lo que pasa es que ese apetito de riesgo es mucho más bajo de lo que el discurso genérico deja entender. Prefieren lo que ya funciona, para probarlo, incorporarlo o comprarlo directamente, antes que apostar por una idea o un concepto todavía en construcción.

Y eso está bien. Solo que no es lo que muchos emprendedores en etapa temprana, ni muchas incubadoras que trabajan con ellos, creen que es cuando escuchan la palabra “innovación abierta”.

Hay, sin embargo, otra forma de leer esta misma concentración, y es la que más nos interesa dejar planteada al cierre de esta edición: si el mecanismo funciona tan bien para el puñado de sectores y empresas que ya lo dominan, ¿qué se necesitaría para masificarlo? La pregunta no es retórica ni ingenua. Hay desafíos concretos detrás (de capacidades, de gobernanza, de diseño de programas) y también hay recomendaciones concretas que ya se han probado en otros contextos y que podrían adaptarse aquí. De ambas cosas, los desafíos y las recomendaciones, hablamos en la siguiente edición.

Antes de eso, hazte la pregunta la próxima vez que escuches el término: ¿a qué se refiere exactamente esta convocatoria? ¿Es una oportunidad real de negocio, con capital o contrato de por medio, o es más bien un espacio para hacer networking e intercambiar ideas, sin que eso se traduzca todavía en algo concreto? Puede ser cualquiera de las dos cosas, y ambas tienen valor. El problema no es participar en la que no corresponde. El problema es no saber en cuál estás.

Nos vemos en la siguiente edición para conocer la segunda parte del análisis.

[¿Te resuena este tema?, conversemos →]

Eddie

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Se habla mucho de que la inteligencia artificial va a eliminar empleos. Es un debate real, y ciertamente dramático, aunque también discutible: cada tecnología que destruye ciertos puestos suele generar otros nuevos. Pero ese no es el problema que más me preocupa, y no soy el único: lo he conversado con varios profesionales senior que piensan lo mismo. Lo que nos preocupa no es que los jóvenes se queden sin empleo. Es que están creciendo con un techo de cristal distinto a cualquiera que hayamos conocido antes.

El techo de cristal siempre se definió como una barrera invisible, salarial o de acceso, que frenaba el ascenso de ciertos grupos dentro de una organización. El que está apareciendo hoy no es ninguna de las dos cosas. Es un techo de conocimiento. Y es, probablemente, el más difícil de romper de todos, porque nadie que lo vive lo percibe como una barrera. Se siente como la forma normal de trabajar.

El paradigma único

Hoy los estudiantes y jóvenes profesionales están creciendo con el conocimiento de la inteligencia artificial como único paradigma de referencia. Eso tiene una consecuencia que casi nadie está nombrando con suficiente claridad: no están generando conocimiento nuevo, están replicando lo que la IA ya consolidó a partir de todo el conocimiento humano disponible hasta ahora. Y ese “hasta ahora” importa, porque la IA, incluso la más avanzada, sigue siendo limitada.

Vale la pena decirlo con precisión técnica, porque no es una opinión, es cómo funcionan hoy estos sistemas: la IA sigue invirtiendo activamente en comprar conocimiento original, en acceder a bases de datos nuevas, en licenciar libros y fuentes que no formaban parte de su entrenamiento. Sigue alucinando, produciendo lo que en la industria se llama deriva, cuando se aleja de la realidad sin darse cuenta. Depende, de forma estructural, de que sigan existiendo seres humanos generando conocimiento original, porque sin esa fuente externa, no tiene de dónde aprender algo verdaderamente nuevo.

La endogamia que nadie está midiendo

Aquí está el punto que más me preocupa. Si una generación entera de profesionales se forma usando la IA como fuente principal de criterio, sin la exposición directa a la realidad que permite corregir, cuestionar o generar conocimiento original, se cierra un ciclo peligroso: la IA aprende de conocimiento humano limitado, los jóvenes aprenden de la IA, y nadie en ese circuito está aportando algo genuinamente nuevo. Eso tiene nombre en biología y en genética, y aplica igual de bien aquí: endogamia. Un sistema que se retroalimenta de sí mismo, sin renovación externa, tiende a debilitarse con el tiempo, no a fortalecerse.

Y no es un problema exclusivo de los jóvenes. Las empresas están diseñando sus flujos de trabajo de esa misma manera, muchas veces sin mala intención. Puesto desde el lado de una empresa, la lógica es simple: ¿por qué invertir en que un profesional junior aprenda a través del ensayo y error, con el costo y el riesgo que eso implica, si puedes decirle directamente que siga lo que la herramienta de IA le indica? Es más barato, es más rápido, y en apariencia, más seguro. Tiene sentido económico. El problema es lo que ese diseño produce con el tiempo: profesionales entrenados para ejecutar instrucciones de una herramienta, no para desarrollar criterio propio.

Por qué esto es distinto para quien tiene experiencia previa

A un profesional con diez, quince, veinte años de trayectoria, formado antes de que la IA fuera parte del flujo de trabajo diario, esto puede sonarle exagerado. “La IA se equivoca todo el tiempo, cualquiera se da cuenta.” Pero esa reacción viene de un punto de partida que un joven de quince, dieciocho o veintidós años simplemente no tuvo: años de práctica, de error, de construir intuición sobre cómo funciona realmente el mundo, antes de que existiera un sistema que le diera respuestas inmediatas y convincentes para casi todo. La comparación no es justa, porque las condiciones de formación no fueron las mismas.

Esto no se combate ignorando la herramienta

Y aquí quiero ser explícito sobre algo: nada de esto es un llamado a rechazar la IA, ni una nostalgia por cómo se hacían las cosas antes. La solución no está en el lado de la herramienta, está en el lado del criterio. Un profesional que sabe usar la IA con criterio propio, que entiende sus límites, que puede identificar cuándo una respuesta suena bien pero está equivocada, tiene una ventaja real frente a quien simplemente ejecuta lo que la herramienta le sugiere. La diferencia no es si usas IA o no. Es si tú tienes el control del criterio, o si el criterio lo tiene la herramienta.

[Realiza un autodiagnóstico sobre tu uso de la IA →]

Ese es exactamente el problema que nos moviliza hoy, junto con Lorenzo y una comunidad de profesionales senior de la región. Por eso, además de este espacio para pensarlo en voz alta, decidimos construir algo concreto: Bio Business School, un proyecto nuevo que estamos lanzando junto con Redesign Lab, pensado específicamente para esto. No es una plataforma de cursos genérica. Es nuestra forma de poner al servicio de otros lo que hemos aprendido construyendo, financiando y escalando negocios reales, en el mundo corporativo, en la cooperación técnica internacional y trabajando directo con comunidades y emprendedores de la región.

El primer programa que estamos lanzando ahí es IA para Nuevos Profesionales, un mes, cuatro sesiones en vivo de hora y media, con alta intensidad y foco aplicado, no teórico. No busca ser un curso más sobre herramientas de IA. Busca dar a jóvenes profesionales y estudiantes de toda la región las herramientas concretas para desarrollar criterio propio frente a la IA, en lugar de depender de ella sin cuestionarla, y empezar a picar ese techo antes de que se vuelva parte permanente de cómo piensan y trabajan.

El punto

El problema del nuevo techo de cristal no es de los jóvenes. Es de docentes, universidades, empresas y de toda la región, porque todos estamos, de una u otra forma, diseñando el sistema que hoy está formando operadores en vez de profesionales con criterio propio. La buena noticia es que, a diferencia de un techo de cristal salarial o de acceso, este sí se puede romper con las herramientas correctas, y cuanto antes se empiece, menos tiempo tiene ese techo para volverse invisible.

¿Estás usando la IA para desarrollar tu criterio, o estás dejando que la IA sea tu criterio?

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Nos vemos pronto,

Eddie

www.biobusinessschool.org

Cuando se habla de marca regenerativa, casi siempre la conversación salta directo a un mismo lugar: una marca de consumo, en un anaquel, frente a una persona decidiendo qué comprar. Y ahí, sin mayor análisis, aparece el veredicto: desafiante, costoso, de largo plazo, casi imposible para un negocio que recién empieza. Coincido en que ese camino es exigente. Lo que no comparto es que sea el único camino posible, ni que descartarlo de entrada, sin evaluarlo, sea una decisión informada.

He visto ese descarte automático en los dos lados de la mesa. En las agencias de cooperación, por desconocimiento y por temor a meterse en un terreno que perciben como complejo y ajeno a su mandato técnico. En los propios emprendedores, por presupuesto, por urgencias operativas más apremiantes, o simplemente porque nadie les mostró que hay un camino intermedio. El resultado es el mismo en ambos casos: la marca queda fuera de la conversación, aunque el negocio sea, en el fondo, uno que sí podría beneficiarse de tenerla.

El sesgo del B2C por defecto

Vale la pena nombrar esto con precisión, porque tiene un costo concreto. Cuando una cadena de valor asume que “marca” solo aplica al producto final frente al consumidor, todo lo que pasa antes en la cadena (el productor, la cooperativa, la empresa que procesa la materia prima) queda condenado a competir únicamente por precio y volumen, nunca por identidad. Eso no es un accidente del mercado, es una decisión implícita de no construir diferenciación donde sí sería posible hacerlo. Y es, en el fondo, la misma lógica del ecogenérico que ya hemos trabajado en ediciones anteriores: si tu producto es el grano de la cooperativa X, o la fibra de la empresa Y, indistinguible de cualquier otro grano o fibra del mismo origen, ya estás pagando el costo de no tener marca, aunque nunca hayas llegado a pensar en tener una.

Una cadena que alguna vez fue prestigio y hoy es casi invisible

El algodón peruano es un caso particularmente claro de esto. El país tiene un reconocimiento antiguo sobre la calidad de su fibra, un prestigio que se construyó durante décadas. Digo antiguo con intención, porque en las últimas décadas ese reconocimiento se ha ido erosionando, no por pérdida de calidad del cultivo, sino por pérdida de prioridad. La inversión de empresarios, del Estado y de las agencias de promoción de la industria peruana migró hacia otros productos de agroexportación, los que hoy llenan los titulares y aportan más al PBI. El algodón, mientras tanto, quedó como una cadena desatendida, invisibilizada, sosteniéndose en gran parte por el trabajo de un puñado de actores que siguieron apostando por ella.

Uno de esos actores es Bergman Rivera, una de las empresas pioneras en impulsar no solo la calidad, sino la sostenibilidad del algodón peruano, siendo de las primeras en obtener certificación orgánica y regenerativa, abriendo camino para que el sector pudiera trabajar con marcas globales de primer nivel. Es una referencia real y valiosa del sector, un punto de llegada posible. Y ya lo entendieron: hoy son, probablemente, más reconocidos como referente regenerativo en el circuito internacional que en su propio país, justo en la misma cadena de valor que aquí describimos como invisibilizada. La prueba de que el camino funciona no está en la teoría, está en que ellos lo siguen recorriendo.

Nosotros trabajamos en la otra vereda: con un proyecto más joven, con mucha menos trayectoria en temas de impacto y regeneración, tratando de recorrer ese mismo camino desde un punto de partida completamente distinto.

Antes de pensar en marca, había que resolver si la organización podía sostener la promesa

Este es un principio que aplicamos de forma consistente, aunque sé que no todos en la industria de branding lo comparten (o lo incluyen en su intervención): tiene que existir coherencia entre la promesa de valor de una marca y la capacidad real de la organización para cumplirla. Una marca no es una declaración de intenciones, es una promesa que el mercado espera ver sostenida en el tiempo.

Prometer “regenerativo” sin la estructura interna para sostenerlo no construye marca, construye un riesgo reputacional a futuro.

Cuando empezamos a trabajar con este proyecto de algodón, encontramos exactamente ese problema: brechas importantes en el modelo de gobernanza, en el modelo operativo, en el modelo técnico y en el modelo financiero, brechas que tenían que resolverse antes, o al menos en paralelo, a cualquier conversación sobre marca regenerativa. Construir una identidad de marca sobre una base organizacional así de frágil hubiera sido, literalmente, construir sobre arena.

Una marca de proyecto, no una marca de empresa

Por eso el trabajo avanzó en dos niveles a la vez. Uno, el más urgente, fue fortalecer esa base organizacional: resolver primero los incendios más grandes (operaciones, gobernanza, modelo agrícola, estructura del equipo, estructura de costos, entre otros), para que la promesa de valor tuviera algo real detrás. El otro, en paralelo y a menor escala, fue empezar a construir identidad, aunque fuera de forma modesta.

La primera pieza de marca ni siquiera fue una marca de empresa. Fue una marca de proyecto, un nombre creado para una iniciativa asociada a una empresa importante del sector de confección textil, que quería visibilizar su apuesta por impulsar este esfuerzo de algodón sostenible en el Perú. Un gesto relativamente pequeño en términos de inversión, pero con una identidad propia, clara, con algo que contar.

Y funcionó. Atrajo la atención de marcas globales que ya estaban buscando activamente proyectos con ese perfil, en un momento particular: la etapa postpandemia, coincidiendo con un impulso normativo importante en Europa alrededor de debida diligencia y trazabilidad de materias primas, que empezó a poner más atención en este tipo de iniciativas. El timing ayudó, pero la identidad de marca fue lo que hizo que ese interés tuviera algo concreto donde aterrizar.

[Realiza un autodiagnóstico para tu marca →]

Cuando la organización maduró, la marca pudo crecer con ella

Pasaron algunos años. El modelo organizacional mejoró, todavía en una etapa temprana, pero ya con los incendios más urgentes resueltos y con una capacidad real, aunque incipiente, de sostener una propuesta de valor regenerativa. Fue en ese punto que tuvo sentido dar el siguiente paso: construir una marca propiamente, con la aspiración de que a futuro pudiera convertirse en un producto directo al consumidor, aunque el negocio siguiera siendo, hasta ese momento, completamente B2B.

Y aquí está el detalle que más vale la pena subrayar: la fibra no se vendía directamente a las marcas globales. Se vendía a empresas de hilandería, que a su vez la vendían a empresas de confección, que a su vez le vendían el producto terminado a las marcas. Cuatro eslabones de distancia entre el productor y el consumidor final. Y aun así, construir una identidad de marca clara, con valores definidos y una capacidad real detrás para sostenerlos, ayudó a que esos primeros acercamientos entre las marcas globales y la empresa de confección se consolidaran en acuerdos comerciales más sólidos, con mayor nivel de colaboración y una relación más profunda entre todos los eslabones de la cadena: el proyecto agrícola en la base, las hilanderías, las confeccionistas, y las marcas globales en la punta.

Las marcas globales empezaron a reconocer valor específico en esa fibra con identidad propia, y a pedir a sus proveedores de confección que la usaran de forma preferente. Eso generó compromisos de suministro más estables entre todos los actores de la cadena, no solo entre el proyecto y su comprador directo. Un beneficio comercial concreto, medible, logrado sin haber llegado todavía al consumidor final.

La lección para cualquier cadena de valor desatendida

Esto no es exclusivo del algodón. Si trabajas con café, cacao, quinoa, o cualquier otra materia prima, hoy probablemente eres “el grano de la asociación X” o “la fibra de la empresa Y”, indistinguible del resto en el mercado. Eso es, otra vez, el problema del ecogenérico, solo que un paso antes en la cadena de lo que solemos discutirlo.

Y la oportunidad está ahí, disponible hoy, no en un futuro lejano donde por fin tengas escala para llegar al consumidor final. Construir una identidad de marca con valores claros puede diferenciarte en el corto y mediano plazo dentro del propio mercado B2B: mejora tu demanda comercial, fortalece la preferencia de compra de tus compradores directos, y en varios casos, aumenta tu capacidad de atraer fondos y financiamiento no reembolsable, porque ya no eres un commodity anónimo, eres una identidad con una historia y un compromiso verificable detrás.

Y, quizás lo más importante: sienta las bases reales para, eventualmente, si ese es tu camino, llegar a un posicionamiento directo al consumidor. No como un salto al vacío, sino como la siguiente etapa natural de algo que ya empezaste a construir.

El punto

No necesitas estar en un anaquel frente a un consumidor para justificar tener marca. Necesitas tener algo que decir y la capacidad organizacional real para sostenerlo. Lo demás, el tamaño de tu audiencia, el eslabón de la cadena donde te encuentras, es un detalle de estrategia, no una barrera de entrada.

¿Tu negocio ya tiene una identidad propia en su cadena de valor, o sigue siendo, para todos los efectos, el grano o la fibra de siempre?

(En una próxima edición vamos a entrar en el otro lado de esta conversación: qué hacer cuando la resistencia a construir marca no viene de la cadena de valor, sino de la propia organización o de quien la acompaña.)

[Conocer nuestro modelo RIZOMA para construir marcas regenerativas →]

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Nos vemos pronto,

Eddie

Hay un tipo de crisis que no se ve venir, porque desde donde el dueño la mira, todo parece estar en orden. La viví de cerca trabajando con una empresa agroindustrial en San Martín, en plena Amazonía peruana. La llamaré Agrotierra, aunque el nombre real es otro.

Por qué el dueño no se enteraba de nada

El dueño de Agrotierra vivía en Lima. Al inicio viajaba seguido a la operación en la selva, pero con el crecimiento del negocio y las exigencias comerciales, esos viajes se hicieron cada vez menos frecuentes. Cuando finalmente iba, se reunía con la gente de siempre, la que lo conocía desde que empezó el proyecto. Y esa gente le contaba lo que él quería escuchar, no lo que realmente pasaba en el campo.

Hay un concepto en economía que explica esto muy bien: la asimetría de información.

En simple, quien está metido en el día a día siempre sabe más de lo que pasa que quien dirige desde lejos. Si no hay forma de comprobar lo que te cuentan, la persona que tiene esa información puede usarla a su favor sin que tú te des cuenta. No siempre por maldad, muchas veces simplemente porque decirle al jefe “todo está bien” es más cómodo para todos que admitir que algo se rompió.

Esa confianza, la que él sentía tan sólida, era exactamente lo que le impedía ver.

El grupo que decidía quién entraba y quién se quedaba

En Agrotierra, ese círculo cercano al dueño se había convertido en algo más grande: un grupo que, sin ningún cargo oficial que se lo permitiera, controlaba en la práctica quién entraba y quién se quedaba en el equipo. Cuando llegaba alguien nuevo que no encajaba con la forma de hacer las cosas ya instalada, la presión informal lo terminaba sacando. Cuando había que contratar, entraban amigos o familiares del grupo, no necesariamente la persona más capaz para el puesto.

Esto también tiene nombre: organización informal, un concepto clásico de administración. La idea es que toda empresa tiene dos estructuras funcionando a la vez: la oficial (el organigrama, los puestos) y la real (quién de verdad tiene poder, quién controla la información, quién decide en la práctica). En Agrotierra, la segunda le había ganado por completo a la primera, protegida justamente por la confianza ciega que el dueño depositaba en ese círculo. Este tipo de situaciones son las que hemos visto tantas veces, y ya sabemos cómo resolverlas.

Por qué es tan difícil romper esto

El equipo de campo no funcionaba como un equipo, funcionaba como grupos separados, con chismes, con información de sueldos filtrándose entre gente que no debía tenerla. Y aun así, el dueño toleraba mucho, porque para él no eran empleados cualquiera, eran las personas con las que había arrancado el negocio. Casi como una segunda familia. Esa es la trampa de la confianza ciega: no se siente como un riesgo, se siente como lealtad.

Y ese es el patrón que más se repite en negocios familiares que crecieron rápido: confundir la lealtad de hace años con el desempeño de hoy, y dejar que alguien se quede (o incluso mande) no por lo que aporta ahora, sino por lo que representó en el pasado.

Cuando la crisis ya no se pudo esconder

En Agrotierra, todo explotó al mismo tiempo. Aparecieron diferencias entre lo que debía haber en caja y lo que realmente había. Se descubrió que varios de los ingenieros y técnicos de campo tenían negocios propios por fuera, vendiendo insumos, a veces compitiendo directamente con la empresa que les pagaba el sueldo. Y mientras tanto, el trabajo con los agricultores socios, la razón de ser del negocio, se había descuidado tanto que la producción cayó fuerte.

Nada de esto pasó de un día para otro. Todo venía gestándose bajo una operación que, vista desde Lima, parecía funcionar perfecto.

Lo que el dueño tuvo que soltar, literalmente

Acá está la parte que casi nadie cuenta cuando habla de estos procesos: el cambio no lo hace el consultor, lo hace el dueño, y le cuesta muchísimo.

Lo primero fue dejar ir a varias de las personas con las que había construido el negocio desde cero. Eso ya era duro. Pero lo más difícil vino después, en el día a día: dejar de contestar las llamadas de sus empleados “de siempre” cuando lo buscaban directamente para saltarse al nuevo responsable del equipo. Respaldar públicamente a gente nueva, con más competencia técnica pero sin el historial de años que el círculo antiguo sí tenía. Derivar toda decisión sobre organización de personal al experto a cargo, aunque su instinto le pidiera resolverlo él mismo, como siempre lo había hecho.

Ningún dueño suelta el control fácil. Es normal resistirse: es tu negocio, tu gente, tu forma de hacer las cosas durante años. Lo que termina volviendo inevitable el cambio no es la teoría de que “hay que profesionalizar la gestión”. Es cuando el negocio ya fue golpeado duro, y precisamente por las personas en las que más confiaba, a las que más favores les había hecho. Ahí, soltar el control deja de sentirse como una pérdida y empieza a sentirse como la única salida. El problema es que, para cuando eso pasa, el costo para el negocio ya fue alto.

De ahí en adelante, el trabajo fue profesionalizar la gestión: reducir el equipo al número real de personas que se necesitaban, tecnificar procesos que hasta entonces dependían de la memoria y la buena voluntad de alguien, y reconstruir la relación con los agricultores socios que se había dejado de lado. Hoy el negocio es más chico en número de gente y más grande en lo que de verdad importa: producción recuperada, costos bajo control, y un dueño que por fin sabe qué pasa en el campo, no lo que alguien decidió contarle.

El punto

Esto no es un caso raro. Es un patrón que se repite en negocios familiares y con operación en territorio que crecieron rápido sin profesionalizar la gestión al mismo ritmo. La cercanía con el equipo no es mala, es necesaria. El problema es cuando esa cercanía se convierte en confianza ciega, y esa confianza ciega en tu único canal de información sobre tu propio negocio.

Si leyendo esto sentiste que necesitas mirar más de cerca lo que pasa dentro de tu propia organización, conversemos.

Una pregunta antes de cerrar: durante años se nos hizo creer que la cercanía y la confianza con el equipo son señal de que las cosas van bien. ¿De verdad sigues creyendo eso, o alguna vez descubriste que esa misma cercanía era, en realidad, lo que te estaba impidiendo ver la verdad?

Nos vemos pronto,

Eddie

Llevo años viendo el mismo patrón en proyectos de bioeconomía en América Latina. Fondos de impacto, cooperación internacional, programas de gobierno: todos invierten fuerte en fortalecer la producción. Mejores semillas, mejores procesos, certificaciones, trazabilidad. Y con razón, sin una base productiva sólida no hay nada que vender.

Pero ahí es donde casi siempre se detiene la intervención.

El café de especialidad peruano llega a Europa como commodity sin nombre. El cacao amazónico se convierte en chocolate belga de precio premium. Los biomateriales andinos regresan empaquetados como lujo europeo. No es un problema de producto. Es un problema de marca.

Qué es, exactamente, el ecogenérico

Uso este término para nombrar algo específico, no una crítica genérica: una marca ecogenérica es aquella que ha hecho la inversión real en prácticas regenerativas (certificación, trazabilidad, impacto verificable) pero cuya identidad de marca es indistinguible de cualquier otra en su categoría. El síntoma visual es reconocible: papel kraft, tipografía rústica, una hoja verde, un discurso moralista sobre sostenibilidad. El síntoma económico es el que importa: esa marca cobra el precio de lo genérico habiendo hecho el trabajo de lo regenerativo.

El 73% de las marcas de impacto en América Latina caen en esta categoría, según percepción de su propio público objetivo.

No es un problema estético, es una fuga de valor con cifra: una marca regenerativa bien construida captura hasta 4 veces más valor que una ecogenérica con el mismo estándar de producción.

Por qué el branding convencional no resuelve esto

Los frameworks de marca que existen (Golden Circle, Kapferer, incluso los estándares B Corp) fueron diseñados para operar dentro de economías extractivas: asumen una empresa que extrae valor de un mercado y lo comunica hacia afuera. Aplicados tal cual a un negocio regenerativo, terminan tratando el territorio, la comunidad y el conocimiento acumulado como “insumos de storytelling” en lugar de como la fuente real del valor. El proceso típico confirma esto: se diseña un logo, un nombre, un discurso en una sala de reuniones, y se entrega a la cooperativa o al emprendimiento como producto terminado. El territorio nunca estuvo en la sala. Una marca construida así, tarde o temprano, el territorio la termina rechazando, porque no le pertenece.

Arquitectura de marca regenerativa: una distinción necesaria

Vale la pena separar dos cosas que se usan como sinónimos y no lo son. El branding sostenible comunica que una empresa causa menos daño. La arquitectura de marca regenerativa es un sistema que organiza cómo una marca devuelve más valor del que toma (al territorio, a la comunidad, a la cultura de la que proviene) y estructura ese sistema en capas que van desde el propósito fundacional hasta el pricing que la marca puede justificar en el mercado. La diferencia no es semántica: la primera es una capa de comunicación sobre un negocio que sigue operando igual. La segunda cambia cómo se diseña el negocio desde el principio.

Por eso, junto con Lorenzo, desarrollamos RIZOMA: el primer framework de arquitectura de marca regenerativa diseñado específicamente para el contexto de América Latina y el Caribe, no adaptado de modelos pensados para otras economías. Se organiza en siete capas, desde el propósito fundacional hasta el despliegue en mercado, sostenidas por tres principios que no son negociables en el diseño: coherencia entre lo que la marca es, dice y cobra; el territorio como fuente de valor, no como decorado; y la transición medible, no declarada. El framework identifica también cinco arquetipos de marca regenerativa: el Custodio, que crea valor protegiendo; el Constructor, cuyo moat es el saber hacer; el Revelador, que compite con transparencia; el Regenerador, que devuelve más de lo que toma; y el Visionario, que construye lo que todavía no existe. Cada organización con la que trabajamos entra al proceso identificando cuál de estos arquetipos describe mejor su punto de partida real, no el que le gustaría proyectar. El documento completo con las siete capas, los tres principios y el detalle de cada arquetipo está disponible para descarga gratuita aquí: RIZOMA en ThousandFold.

Cómo se ve esto aplicado

Ya lo estamos aplicando en campo. Con una cooperativa cafetalera de la selva central, el diagnóstico inicial mostró exactamente el patrón que describo arriba: producto excelente, certificaciones en regla, y una propuesta de valor comercial prácticamente inexistente. Ningún comprador internacional sabía por qué esa cooperativa era distinta de las otras doscientas con el mismo sello orgánico. Estamos trabajando con ellos su arquitectura de marca completa (propósito, narrativa, identidad verbal y visual) y, sobre todo, el modelo de pricing que esa marca les permite justificar frente a un comprador que hoy no tiene forma de distinguirlos. El objetivo no es que se vean más bonitos. Es que capturen el valor que ya están generando en el campo y que hoy se queda en manos de quien sí supo construir marca.

El punto

La asistencia técnica que solo fortalece producción deja a estas organizaciones exactamente donde estaban: haciendo bien su trabajo y cobrando como si no lo hicieran. Si de verdad queremos que estos negocios crezcan, la construcción de marca no puede ser lo último que se piensa, ni algo que se terceriza a una agencia al final del proceso. Tiene que ser parte del diseño desde el principio, con la misma seriedad técnica con la que se diseña la producción.

Si estás liderando un proyecto de bioeconomía y esta brecha te suena familiar, conversemos. Agenda una llamada de 30 minutos conmigo para revisar dónde está parada la marca de tu organización hoy.

Una pregunta antes de cerrar: durante años se nos hizo creer que si el producto es bueno y la certificación está en regla, el mercado termina pagando lo justo. ¿De verdad sigues creyendo eso, o ya viste de cerca cuánto valor se queda en el camino cuando nadie construyó la marca a propósito?

Nos vemos pronto,

Eddie Ajalcriña

Hay una cifra que nadie mide con precisión, pero que todos en el ecosistema de innovación sentimos: cuántos emprendedores potenciales se perdieron antes de empezar.

No son los que fracasaron. Los que fracasan, al menos, intentaron. Estoy hablando de los que nunca pudieron entrar. El joven de Puno que tuvo una idea para monetizar los excedentes de su comunidad agrícola y buscó un programa de incubación, pero la cohorte ya estaba llena. La mujer de Ayacucho que quería formalizar su emprendimiento textil con tecnología, pero el único programa disponible era en Lima. El estudiante universitario de Trujillo que aplicó tres veces a distintos programas y fue rechazado las tres.

Ese talento no desapareció. Simplemente nunca recibió la señal de que podía continuar.

El sistema tiene un problema de infraestructura, no de talento

Durante tres años trabajé junto al equipo de Catal1.5t en proyectos de emprendimiento climático en Perú y en toda América Latina y el Caribe. Fue una inmersión profunda en los desafíos reales del ecosistema, más allá de los eventos y los rankings.

Lo que encontramos fue consistente:

en Latinoamérica el talento emprendedor es abundante. La infraestructura para desarrollarlo, no.

Las brechas son tres y son estructurales:

1. Founders sin herramientas. La mayoría de personas que quieren construir una startup de impacto no saben por dónde empezar. No porque les falte inteligencia o motivación, sino porque el conocimiento está disperso, en inglés, diseñado para contextos del norte global, o detrás de programas con cupos limitados.

2. Incubadoras sin tecnología. Las organizaciones que trabajan en regiones y con poblaciones vulnerables, las que realmente están en los territorios, operan con hojas de cálculo y correos electrónicos. Hacen un trabajo extraordinario con recursos mínimos. Pero sin tecnología que las acompañe, su capacidad de escala tiene un techo muy bajo.

3. Gobiernos sin visibilidad. Los programas públicos de innovación canalizan recursos importantes, pero frecuentemente carecen de herramientas para medir impacto real, identificar dónde están los founders más prometedores o mejorar sus políticas con datos.

El resultado de estas tres brechas combinadas es lo que yo llamo el embudo roto.

Embudo roto: mucho talento entrando, muy poca estructura para procesarlo, y una pérdida masiva de potencial en el camino.

www.Startups4Climate.org

Las incubadoras en regiones: el activo más subutilizado del ecosistema

Cuando hablo de democratizar el acceso al emprendimiento de impacto, mucha gente piensa en plataformas digitales. Y sí, la tecnología es parte de la respuesta. Pero la tecnología sola no llega a los territorios.

Lo que sí llega, lo que ya está ahí, son las incubadoras locales. Esas organizaciones que trabajan en Cusco, en Arequipa, en el Vraem, en comunidades indígenas, en zonas rurales de Colombia, Bolivia o Guatemala. Equipos pequeños, altamente comprometidos, con conocimiento profundo de sus contextos y relaciones de confianza construidas durante años.

El problema es que estas organizaciones están operando muy por debajo de su máximo potencial, no por falta de compromiso, sino por falta de infraestructura tecnológica.

Si una incubadora en regiones puede acompañar a 20 founders por cohorte operando con herramientas analógicas, ¿cuántos podría acompañar con tecnología que automatice el diagnóstico, centralice el seguimiento, personalice el mentoring y conecte a cada founder con oportunidades de financiamiento relevantes?

La respuesta conservadora es: 10 veces más.

No es hipérbole. Es lo que pasa cuando le das a un equipo apasionado las herramientas que se merece.

Tres años de aprendizaje, una plataforma para devolver

El trabajo con CATAL1.5°T LATAM nos dio algo invaluable: comprensión profunda de los patrones que frenan el emprendimiento climático en la región. Entendimos qué información necesita un founder en cada etapa. Qué herramientas son realmente útiles versus cuáles son bonitas pero no se usan. Cómo une incubadora puede hacer seguimiento de progreso sin ahogar a su equipo en burocracia.

Todo ese aprendizaje está en Startups4Climate, la plataforma all-in-one que hoy lanzamos desde Redesign Lab.

Es gratuita. Es para cualquier founder en América Latina, sin importar dónde esté ni si alguna vez fue aceptado en un programa. Incluye más de 30 herramientas interactivas construidas sobre marcos académicos validados por MIT, Stanford, Y Combinator y Naciones Unidas. Un mentor AI contextual que entiende tu vertical y tu etapa. Un diagnóstico de Startup Readiness que en 5 minutos te dice exactamente dónde estás y qué priorizar. Y un mapa en tiempo real de oportunidades de financiamiento para toda la región.

Pero la parte que más me importa es el módulo para organizaciones: la capacidad de que incubadoras, universidades y programas gubernamentales puedan operar toda su gestión de founders dentro de la plataforma. Porque si logramos que las incubadoras en regiones tengan tecnología de clase mundial, el impacto no se multiplica por 2. Se multiplica por 10.

El Ministerio de Producción del Perú y el primer paso de algo más grande

Esta semana hemos sido invitados por el Ministerio de Producción del Perú para presentar Startups4Climate a toda la comunidad de incubadoras en regiones del país. Para mí, esto no es solo un evento de lanzamiento. Es una señal de que el ecosistema está listo para este paso.

Perú tiene incubadoras extraordinarias trabajando en territorios donde el recurso es siempre escazo. Si con esta plataforma podemos multiplicar su capacidad y conectarlas con la red más amplia de recursos, oportunidades y conocimiento de toda la región, estaremos construyendo algo que va mucho más allá de una herramienta digital.

Estaremos construyendo la infraestructura que el emprendimiento de impacto en América Latina siempre mereció tener.

Para el founder que todavía no empezó

Si alguna vez quisiste lanzar una startup y no encontraste la puerta de entrada: esta plataforma es para ti.

No necesitas haber sido aceptado en ningún programa. No necesitas estar en Lima, en Bogotá o en Ciudad de México. No necesitas tener una idea perfecta ni un equipo completo.

Solo necesitas empezar.

El ecosistema te debe una segunda oportunidad. Y hoy, por fin, la tiene disponible.

👉 www.startups4climate.org

Eddie es co-founder de Redesign Lab y Startups4Climate. Durante los últimos 3 años trabajó junto a Catal1.5t profundizando en los desafíos del emprendimiento climático en Perú y América Latina.

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Existe un problema estructural en los programas de asistencia técnica para la agricultura regenerativa en América Latina. No es un problema de intención. Tampoco de capacidad técnica. Es un problema de diseño.

Y se llama ecuación económica negativa.

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Qué es el FARA y por qué importa ahora

El FARA — Framework de Agronegocios Regenerativos para la Amazonía — es un sistema de acompañamiento progresivo desarrollado por Redesign Lab después de cinco años trabajando directamente con comunidades nativas, productores y organizaciones de soporte en la Amazonía peruana.

No es un estándar de certificación. No reemplaza a Rainforest Alliance, Regenagri ni ROC. Es el sistema que prepara el camino hacia ellos desde la realidad del territorio: con el cultivo actual del productor, con su gobernanza real, con su nivel de organización. Y con su ecuación económica como variable central, no como consecuencia.

Lo desarrollamos porque sentimos que había llegado el momento de estructurar lo que hemos aprendido — y de abrirlo a quienes están construyendo programas en el campo.

El problema que todos conocen pero pocos nombran directamente

Cuando un productor amazónico decide adoptar prácticas regenerativas, enfrenta algo que los informes de impacto rara vez capturan con honestidad: durante los primeros uno a tres años, el esfuerzo de transición supera los ingresos que esas prácticas generan.

Las prácticas están bien diseñadas. El equipo técnico es sólido. La comunidad tiene voluntad real. Pero la ecuación no cierra.

“El productor hace todo bien y de todas formas no puede sostenerlo cuando el programa termina.”

Eso no es un error de implementación. Es un error de diseño.

Los programas de asistencia técnica tradicionales fueron construidos para resolver un problema técnico-agronómico: cómo hacer que el productor cambie sus prácticas. Y en eso, muchos son extraordinariamente buenos. El problema es que el cambio de prácticas es condición necesaria, pero no suficiente.

Lo que falta — sistemáticamente — es el rediseño del modelo de negocio del productor. Cómo esas nuevas prácticas se traducen en nuevos ingresos, en acceso a mercados que pagan diferencial, en certificaciones que abren puertas. Cómo se construye la ecuación económica que hace que el modelo sobreviva cuando el apoyo externo termina.

La salida de USAID lo hizo visible

La salida de USAID de América Latina fue un momento difícil para muchas organizaciones y territorios. No lo digo como crítica a nadie — fue una decisión política con consecuencias reales y complejas.

Pero también fue un espejo.

Reveló con claridad cuántos programas dependían casi exclusivamente del financiamiento externo para sostener las prácticas regenerativas que habían implementado. En cuántos territorios, cuando el apoyo se retiró, el modelo no tenía piernas propias.

Ese es el dolor estructural que existe detrás de la ecuación negativa. No es una falla de voluntad ni de rigor técnico. Es que el diseño estándar de estos programas no incluye, como componente central, la construcción de la sostenibilidad económica del productor.

Y eso es lo que el FARA intenta resolver desde su arquitectura.

Las secciones del FARA que cambian la ecuación

El FARA tiene 20 secciones. Pero hay cinco que responden directamente a este problema.

El modelo de cuadrantes para la captura de valor

No todas las parcelas deben perseguir la misma certificación. El modelo de cuadrantes clasifica a cada productor según su estado real — prácticas activas, tipo de transición, mercado accesible — y define la ruta de certificación que maximiza el valor que puede capturar en cada momento. No el que debería capturar en un mundo ideal. El que puede capturar hoy, con lo que tiene.

La ruta de certificaciones progresivas

Las certificaciones no son un destino binario. Son una escalera. El FARA mapea cómo los niveles del sistema se articulan con los estándares disponibles — Regenagri, RA Sostenible, orgánico, ROC — en cada etapa, con criterio económico. ¿Cuándo vale la pena invertir en una certificación? ¿Cuándo el costo supera el premium que genera? Esas preguntas tienen respuesta en el sistema.

El modelo económico de dos capas

Este es quizás el componente más importante para resolver la ecuación. El FARA diferencia explícitamente entre dos capas: los ingresos propios que el productor puede generar desde el Nivel 1 — antes de cualquier certificación — y el financiamiento externo que puede complementar ese proceso. El error más frecuente es diseñar solo la segunda capa y olvidar la primera. La primera es la que sostiene el modelo cuando el programa termina.

Tecnología e inteligencia artificial

No como añadido instrumental. Como condición para operar a la escala que la regeneración amazónica requiere. El MRV digital, el monitoreo satelital, el pasaporte digital de producto — estos no son lujos. Son las herramientas que reducen el costo de verificación, amplían el acceso a mercados diferenciados y generan los datos que los financiadores y compradores cada vez más exigen. El FARA los incorpora con un principio operativo claro: la tecnología no opera con soberanía de datos del productor, o no opera.

Propuesta de valor y marcas regenerativas

La regeneración no termina en la certificación. Empieza allí. Una práctica verificable que no se traduce en una propuesta de valor diferenciada pierde el premium que debería capturar para hacer el modelo sostenible. El FARA — a través del Framework RIZOMA, desarrollado junto a Thousandfold — aborda cómo construir marcas regenerativas que capturan ese valor en mercados que pagan por ello.

Por qué lo construimos y para quién

Existe una brecha que vimos repetirse en distintos proyectos, cultivos y geografías: los programas diseñan bien la intervención técnica y diseñan mal — o simplemente no diseñan — la sostenibilidad económica de lo que construyen.

El FARA no nació para competir con nadie. Nació para llenar esa brecha.

Y lo que queremos comunicar con claridad a las ONGs y agencias de cooperación técnica con las que estamos conversando es esto: somos aliados. No llegamos a reemplazar lo que están haciendo — llegamos a complementar lo que sus equipos ya construyeron en el territorio.

“Tienen lo más difícil: la confianza del productor. Nosotros aportamos los componentes que cierran el ciclo económico.”

La mayoría de los programas de asistencia técnica ya tienen diagnóstico de campo, prácticas activadas, trabajo comunitario sólido. Lo que sistemáticamente falta es la capa de modelo de negocio: rutas de certificación con criterio económico, acceso a mercados diferenciados, tecnología que reduce costos de verificación, propuesta de valor que captura el premium.

Eso es lo que el FARA está diseñado para aportar — sobre lo que ya existe, no en lugar de ello.

Una última reflexión

Hay una pregunta que creo que el sector debe hacerse con más frecuencia y más honestidad:

¿Cuántas de las prácticas que hemos financiado en los últimos diez años sobrevivieron al cierre del programa?

No si las prácticas se adoptaron durante el periodo de intervención. Si el modelo sobrevivió cuando el apoyo externo se retiró.

El FARA tiene un KPI central — lo llamamos tasa de autonomía al cierre — que mide exactamente eso: el porcentaje de productores cuyos sistemas de gestión, MRV y trazabilidad operan autónomamente doce meses después del cierre del acompañamiento externo.

Ese es el indicador que importa. Y construir hacia él desde el inicio — no como esperanza sino como diseño — es lo que diferencia un programa de asistencia técnica de un modelo de transformación territorial.

Si estás diseñando o implementando programas de transición regenerativa en Amazonía o en otros territorios críticos, me interesa escucharte. El FARA está disponible y la conversación está abierta.

Eddie Ajalcriña

Co-founder, Redesign Lab

eddie@redesignlab.org

redesignlab.org

#AgriculturaRegenerativa #Bioeconomía #AsistenciaTécnica #FARA #RedesignLab #CooperaciónTécnica #Amazonía #RegenAgri #Sostenibilidad #ImpactoSocial

Reflexiones incómodas sobre la madurez del ecosistema ClimateTech en Perú

Ayer salí de uno de esos eventos de ecosistema que raramente superan las expectativas. Este lo hizo. La conversación sobre las ESOs fue super ámplia y hay mucho por conversar, pero en algún todo derivó hacia los programas de Investment Readiness y, en algún momento, se me vino una analogía que no pude sacudir de la cabeza:

Los programas de Investment Readiness son como las academias preuniversitarias que te preparan un verano para entrar a medicina en una universidad nacional.

No lo digo de mala manera. Lo digo porque es estructuralmente cierto.

Una “pre” no está diseñada para cerrar las brechas que no se resolvieron en la primaria ni en la secundaria. Puede tener los mejores profesores, el mejor contenido, la mejor metodología. Aun así, no puede hacer en semanas lo que requiere años. Y nadie que opera con honestidad te diría lo contrario.

Lo mismo ocurre con el Investment Readiness en el contexto de startups climáticas (de impacto en general) en Perú.

¿Son malos los programas de Investment Readiness?

La respuesta honesta es: depende de cómo se aplican, y casi siempre no se aplican bien (aunque hay excepciones).

Cuándo hacen daño: El mayor riesgo no es que el programa sea mediocre. Es que genere en el fundador una falsa percepción de estar listo para recibir capital cuando lo que realmente necesita es un diagnóstico honesto que lo mande de vuelta a revisar lo básico. Los emprendedores con verdadero grit no necesitan ser protegidos de esa verdad. La valoran. Lo que no valoran es que les roben tiempo con una experiencia que los hace sentir avanzados sin serlo.

Cuándo generan valor: Siempre hay fundadores que participan con una mentalidad distinta: van a explorar, a ver qué viene después, a adelantarse al pelotón. Para ellos, pasar por un Investment Readiness sin estar del todo listos es una inversión en perspectiva. Y para las startups que sí están listas, estos programas son exactamente lo que necesitan: un espacio para pulir narrativa, modelo financiero, diligencia y pitch ante capital real.

El problema no es el programa. Es que rara vez se hace la distinción.

El autoengaño institucional: cómo los criterios se relajan solos

Aquí está el nudo que nadie del ecosistema quiere tocar en público.

Cuando se formula un programa de Investment Readiness, los objetivos son claros y rigurosos. Pero algo pasa en el camino:

• Al conseguir el presupuesto, los criterios se ajustan.

• Al convocar startups, los criterios se ablandan.

• Al seleccionarlas, los criterios se negocian.

• Al conectarlas con fondos, los criterios casi desaparecen.

Y así llegamos a la frase que resume todo el problema: “Que participen aunque no estén listos, seguro les va a servir de algo.”

Esa frase es el síntoma más claro de un ecosistema que prioriza la apariencia de movimiento sobre el impacto real. Y lo entiendo —organizativamente es muy difícil decirle no a una startup con un fundador motivado y una idea que parece buena—, pero esa complacencia tiene un costo que el ecosistema no está contabilizando.

Las preguntas que nadie hace en voz alta

Me gustaría lanzar dos preguntas directas, con nombres propios en la cabeza aunque no los escriba aquí:

A los fundadores que pasaron por programas de Investment Readiness en Perú: ¿Levantaron capital? ¿El aprendizaje fue realmente nuevo o era contenido que ya conocían? ¿Lo más valioso fue el networking? ¿Lograron implementar las recomendaciones técnicas que recibieron?

A los fondos de impacto que repiten aparición en estos programas: ¿Han invertido efectivamente en alguna de las startups que conocieron en estos espacios? ¿Recuerdan algún programa donde encontraron propuestas realmente cerca de sus criterios de inversión?

No pregunto para destruir. Pregunto porque sin datos, seguimos repitiendo el ciclo.

El diagnóstico real: un problema de cadena, no de eslabón

El Investment Readiness no es la causa. Es el último eslabón de una cadena que tiene problemas antes.

El ecosistema peruano —y latinoamericano en general— enfrenta una paradoja estructural: los fondos de impacto que operan en la región suelen tener entre 3 y 7 tickets de inversión para distribuir en todo Latam (excluyendo Brasil, que opera en otra liga). Con esa restricción, incluso un pipeline de calidad tiene chances limitadas.

Pero el problema no empieza ahí. Empieza antes:

Incubadoras → forman startups sin los mínimos verificables Aceleradoras → aceleran empresas que aún no tienen qué acelerar Investment Readiness → pule propuestas que no tienen los fundamentos Fondos → reciben deal flow que no cumple sus criterios básicos

Mientras no elevemos la exigencia en cada etapa, el Investment Readiness seguirá siendo una “pre” para candidatos que aún no terminaron la secundaria.

Y aquí está lo que sí creo: los fundadores de startups climáticas en Perú tienen el potencial. Lo que falta no es motivación ni ideas. Es acceso a herramientas, procesos y métricas verificables desde etapas tempranas. No startups con fundadores carismáticos y decks bien diseñados, sino empresas con datos ordenados, modelos validados e historiales que resistan la diligencia.

Lo que viene

Desde Redesign Lab Lab estamos trabajando en algo que parte exactamente de ese diagnóstico.

Lorenzo Ortiz y yo hemos desarrollado una plataforma diseñada para democratizar el acceso a las herramientas que hoy solo tienen quienes conocen a alguien en el ecosistema: recursos, metodologías, comunidad y orientación para que cualquier ciudadano pueda iniciar su camino como emprendedor de impacto —desde cero, con orden, con criterio.

No es otro programa. Es infraestructura.

Más detalles muy pronto.

¿Pasaste por un programa de Investment Readiness en Perú? Me interesa mucho tu experiencia. Escríbeme o deja un comentario.

#ClimateTech #Startups #Perú #ImpactInvesting #EcosistemaEmprendedor #Startups4Climate

Por qué los fundadores de empresas medianas no encuentran el apoyo estratégico que necesitan — y qué cambia cuando lo tienen.

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Hay un tipo de empresario al que rara vez se le escribe.

No es el emprendedor de garaje buscando su primer cliente. Tampoco es el CEO de una corporación con equipo de estrategia, finanzas, marketing y operaciones bajo el mismo techo.

Es el que está en el medio. El que factura entre S/. 1 millón y S/. 5 millones al año —o su equivalente en dólares— y lleva sobre los hombros algo que pocos entienden desde afuera: un negocio real, con operación real, con equipo real, y con márgenes que no perdonan errores.

Este artículo es para él. Para ella. Para ti, si te reconoces en esto.

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El perfil del fundador que nadie está mirando bien

Tiene entre 35 y 55 años. Construyó su empresa con esfuerzo propio, conocimiento técnico y una red de confianza. Quizás pasó por el mundo corporativo y decidió apostar por lo suyo. Quizás heredó un negocio familiar y lo profesionalizó. Quizás simplemente detectó una oportunidad y la ejecutó mejor que nadie.

Hoy tiene clientes, tiene equipo, tiene operación. Pero también tiene algo más: la sensación de que el negocio llegó a un techo que no puede romper solo.

No es una crisis. Es una transición. Y es, probablemente, el momento más exigente de toda su trayectoria empresarial.

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Los desafíos que nadie nombra en voz alta

1. Sabe exactamente hacia dónde quiere ir. Pero no tiene con quién pensar el cómo.

La visión está clara: crecer, escalar, diversificar, captar capital, entrar a nuevos mercados. Lo que falta no es dirección. Lo que falta es alguien que lo ayude a estructurar esa visión en decisiones concretas, a analizar las opciones reales, a modelar los escenarios posibles antes de comprometer recursos.

En una corporación, ese rol lo cumple un equipo completo: estrategia, finanzas, desarrollo de negocios. En una empresa mediana, ese rol generalmente… no existe.

2. Las decisiones de capital se volvieron demasiado complejas para resolverlas intuitivamente.

¿Deuda blanda o equity? ¿Fondo internacional o inversionista local? ¿Socio estratégico con know-how o inversionista financiero puro? ¿Una nueva sociedad o una restructuración de la empresa actual?

Estas preguntas no tienen respuesta obvia. Y tomar la decisión equivocada en este punto puede costar años de crecimiento o, peor, la dilución innecesaria de lo que costó tanto construir.

El problema no es falta de información. El problema es falta de un interlocutor que entienda tanto el negocio como el ecosistema de capital.

3. El margen no le permite equivocarse con el equipo.

En negocios de bajo margen y alto volumen —agroindustria, manufactura, servicios especializados, distribución— cada sol en planilla tiene que justificarse con retorno claro. No hay espacio para contratar a alguien “senior” con la esperanza de que eventualmente rinda.

Y sin embargo, el negocio necesita pensamiento senior. Necesita alguien que haya visto antes cómo se estructuran estos problemas. Que traiga perspectiva, herramientas y red. Que no esté aprendiendo en la cancha a costa del tiempo del fundador.

El dilema es real: lo que el negocio necesita no es lo que el negocio puede poner en su nómina.

4. La familia o los socios no siempre están en la misma página.

Muchos de estos negocios son familiares o de socios fundadores. Eso agrega una capa de complejidad que va más allá de la gestión: hay que alinear expectativas, manejar dinámicas personales, construir consenso sobre decisiones estratégicas que afectan no solo a la empresa sino a relaciones de años.

Escalar bien, en este contexto, también requiere saber cómo gestionar la conversación interna. Y eso, nuevamente, no está en ningún manual.

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El falso dilema

El mercado suele ofrecer dos extremos:

- Consultoras grandes o boutiques especializadas con honorarios que superan con creces la capacidad de inversión de una empresa mediana.

- Freelancers o asesores independientes con conocimiento parcial, sin herramientas actualizadas y sin la visión integrada que el negocio necesita.

Ninguna de las dos opciones resuelve el problema de fondo.

El fundador termina tomando decisiones importantes con información incompleta, o postergando indefinidamente las iniciativas de crecimiento porque “todavía no es el momento”.

Spoiler: el momento no llega solo.

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Lo que realmente están buscando

No es magia. Es algo muy concreto:

Un partner estratégico externo que funcione como un mini-equipo de alto nivel outsourced. Que conozca su industria y su modelo de negocio. Que traiga herramientas de inteligencia aplicada para acelerar análisis y reducir incertidumbre. Que acompañe la estructuración de capital, la gestión de socios, la toma de decisiones críticas. Que esté disponible sin ocupar una silla fija en la planilla.

Que no solo entregue diagnósticos. Que ejecute, que acompañe, que se manche las manos.

En pocas palabras: el co-piloto que el fundador necesita para el siguiente tramo del viaje.

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¿Existe eso?

Sí. Y es exactamente lo que desde Redesign Lab estamos construyendo con empresas como la tuya.

Nuestro servicio Re. intelligence nació precisamente de esta brecha. Es un modelo de acompañamiento estratégico continuo —con fee mensual, hands-on, con inteligencia artificial integrada— diseñado para founders y socios de empresas medianas que necesitan pensamiento de alto nivel sin el costo de un equipo corporativo.

No somos consultores que entregan un informe y desaparecen. Somos el equipo que no tienes, pero que tu negocio ya necesita.

Si estás en ese punto —con un negocio que ya probó que funciona y con la claridad de que el siguiente paso requiere un tipo diferente de apoyo— conversemos.

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¿Te identificas con alguno de estos desafíos? Me interesa escucharte. Escríbeme o déjame un comentario.

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Eddie Ajalcriña · Co-founder, Redesign Lab

Estrategia de negocios · Levantamiento de capital · Venture co-building

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