Cierro esta serie con el bloque que, en la práctica, es el que más ansiedad genera en los equipos con los que trabajamos: riesgos operativos y financieros. Y quiero empezar aclarando algo que puede sonar contraintuitivo. El riesgo, en sí mismo, nunca es el problema. Todo negocio tiene riesgos, eso el inversionista lo sabe de sobra. El problema real es otro: si tu estructura de gobierno te permite detectar ese riesgo rápido y corregirlo rápido, o si simplemente no lo estás viendo.
El comprador único
Empiezo con el riesgo más común de todos, y probablemente el que más negocios de la región tienen sin resolver. Si más del cuarenta por ciento de tus ventas depende de un solo comprador, eso es un riesgo, sin importar cuán buena sea la relación. Y acá viene una conversación que he tenido literalmente decenas de veces: “es que nos conocemos hace veinte años, somos muy cercanos, me va a seguir comprando”. Entiendo la confianza, pero de cara a un inversionista esa respuesta no es un argumento, es una esperanza. La pregunta que te van a hacer es directa, ¿tienes un acuerdo marco, un contrato de compra a tres o cinco años, algo con validez legal que respalde esa relación? Si la respuesta es no, el riesgo sigue sobre la mesa por más buena que sea la amistad.
En el caso de Sacha, el setenta por ciento de las ventas dependía de un solo comprador europeo. Cuando ese comprador cambió su política de sourcing, aunque fuera por seis meses, Sacha tuvo semanas enteras sin poder pagar planillas. El fondo no invirtió hasta ver un plan de diversificación con al menos dos compradores adicionales en proceso real, no en promesa. Y esto lo digo tal cual se lo dije en la sesión: no me traigas “voy a ir a la feria tal y voy a conseguir compradores”. Tráeme compradores en firme, y ahí avanzamos.
El riesgo climático que nadie modela
Este cada vez pesa más, y lo digo con conocimiento de causa porque hemos tenido conversaciones directas con fondos, incluido el BID, donde de plano no invierten en negocios ubicados en determinadas regiones por el riesgo climático asociado. Un ejemplo concreto: agricultura en Ica, con estrés hídrico severo, es una zona que varios fondos evitan directamente, no porque el negocio sea malo, sino porque el riesgo de que no haya agua el próximo año es demasiado alto para su apetito.
Lo que más genera desconfianza no es que exista ese riesgo climático. Es que tu modelo financiero no lo incorpore. Cuando presentas una proyección donde todas las campañas rinden al máximo, siempre, sin variabilidad, el analista de inversión que ha caminado el campo sabe que eso no es real. Y ahí hay dos lecturas posibles, ninguna buena para ti: o de verdad desconoces el nivel de riesgo de tu propio negocio, o lo conoces y estás tratando de que el inversionista no lo note. Ambas te cuestan puntos.
Producir no es vender
Esta frase la repito bastante porque es uno de los errores más elementales y más recurrentes que veo en flujos de caja. Que tengas la capacidad de producir cincuenta toneladas no significa, por default, que las vas a vender. Y sin embargo, muchos flujos de caja se construyen exactamente así, distribuyendo la producción proyectada como si fuera venta garantizada, mes a mes, durante cinco años. Eso simplemente no se sostiene ante un análisis serio.
A esto le sumo otro error básico pero costoso: mezclar en la misma línea la inversión de capital y el gasto operativo. Deberían estar separados desde el diseño del presupuesto, no como un ajuste posterior.
Permisos, habilitantes y la dependencia de subvenciones
Hay negocios que construyen todo su modelo sobre un permiso que todavía no tienen, o que está por vencer sin ningún trámite de renovación avanzado. Si tu operación depende de un contrato de aprovechamiento forestal, un permiso de agua, o cualquier habilitante similar, y no lo tienes resuelto, la pregunta del inversionista es simple: ¿qué me asegura que lo vas a conseguir? “Tengo los contactos” no es una respuesta, porque obtener esos permisos toma tiempo, estudios, inversión, y el inversionista normalmente no está dispuesto a asumir ese año de incertidumbre.
Y hay un patrón que veo mucho en negocios que han crecido apoyados en fondos no reembolsables: su modelo de sostenibilidad financiera depende enteramente de la subvención. Es decir, las ventas del negocio no alcanzan para cubrir los costos operativos, y lo que sostiene la planilla es el fondo no reembolsable que ganan casi todos los años. La pregunta obligada es, ¿qué pasa el año que no ganas ese fondo? Si la respuesta te deja sin poder pagar planillas, no es un negocio financieramente sostenible todavía, y eso hace muy difícil que alguien te preste dinero adicional.
El plan de fortalecimiento a noventa días
Todo lo que he descrito en esta serie, mezclar gastos personales con los de la empresa, no tener acuerdo de socios, depender de un comprador único, no modelar el riesgo climático, son situaciones muy reales y, hasta cierto punto, parte normal de la evolución de cualquier bionegocio en la región. No solo en Perú, en toda Latinoamérica. Lo que marca la diferencia no es no tener estos problemas. Es tener un plan concreto para resolverlos, verificable, no perfecto.
La estructura que suelo recomendar es simple, treinta días a la vez.
Los primeros treinta días van directo a lo financiero y lo societario. Separar gastos personales de los de la empresa, dejar de mezclar CapEx con OpEx, y resolver el acuerdo de socios por escrito. Esto es lo más urgente porque, aunque estés hablando con un inversionista de impacto, sigue siendo un inversionista. Lo primero que va a mirar son los números, y si no están ordenados, la conversación simplemente no avanza.
Los segundos treinta días son para institucionalizar el registro: empezar a llevar libro de actas, implementar el consejo asesor si hace falta, y terminar de separar formalmente OpEx y CapEx si algo quedó pendiente.
Los últimos treinta días son para documentar y convertir todo eso en evidencia verificable. No basta con decir “ya lo hicimos”. El fondo necesita verlo respaldado, actas registradas, consejo asesor formalizado, estados financieros ordenados, idealmente auditados.
Cómo cerró el caso Sacha
Sacha no cambió de negocio ni de fundadores. Cambió su estructura. Acuerdo de socios firmado, consejo asesor trimestral funcionando, separación clara entre finanzas personales y de la empresa, y un plan de diversificación de compradores ya en marcha, no en promesa. El fondo, que había pausado el proceso, volvió a la mesa. Tres meses después, pero volvió. Y la pregunta ya no era “¿podemos confiar en ustedes?”. Era “¿cuándo cerramos?”.
Y con eso quiero cerrar esta serie con la pregunta que de verdad importa, más allá de toda la teoría de investment decks, gobierno corporativo y gestión de riesgo: la pregunta no es si tu negocio merece inversión. Probablemente sí la merece, tiene proyección, tiene impacto real. La pregunta es si tu estructura todavía le está costando a tu negocio la confianza que ya se ganó.
Nos vemos pronto,
Eddie