Cuando se habla de marca regenerativa, casi siempre la conversación salta directo a un mismo lugar: una marca de consumo, en un anaquel, frente a una persona decidiendo qué comprar. Y ahí, sin mayor análisis, aparece el veredicto: desafiante, costoso, de largo plazo, casi imposible para un negocio que recién empieza. Coincido en que ese camino es exigente. Lo que no comparto es que sea el único camino posible, ni que descartarlo de entrada, sin evaluarlo, sea una decisión informada.
He visto ese descarte automático en los dos lados de la mesa. En las agencias de cooperación, por desconocimiento y por temor a meterse en un terreno que perciben como complejo y ajeno a su mandato técnico. En los propios emprendedores, por presupuesto, por urgencias operativas más apremiantes, o simplemente porque nadie les mostró que hay un camino intermedio. El resultado es el mismo en ambos casos: la marca queda fuera de la conversación, aunque el negocio sea, en el fondo, uno que sí podría beneficiarse de tenerla.
El sesgo del B2C por defecto
Vale la pena nombrar esto con precisión, porque tiene un costo concreto. Cuando una cadena de valor asume que “marca” solo aplica al producto final frente al consumidor, todo lo que pasa antes en la cadena (el productor, la cooperativa, la empresa que procesa la materia prima) queda condenado a competir únicamente por precio y volumen, nunca por identidad. Eso no es un accidente del mercado, es una decisión implícita de no construir diferenciación donde sí sería posible hacerlo. Y es, en el fondo, la misma lógica del ecogenérico que ya hemos trabajado en ediciones anteriores: si tu producto es el grano de la cooperativa X, o la fibra de la empresa Y, indistinguible de cualquier otro grano o fibra del mismo origen, ya estás pagando el costo de no tener marca, aunque nunca hayas llegado a pensar en tener una.
Una cadena que alguna vez fue prestigio y hoy es casi invisible
El algodón peruano es un caso particularmente claro de esto. El país tiene un reconocimiento antiguo sobre la calidad de su fibra, un prestigio que se construyó durante décadas. Digo antiguo con intención, porque en las últimas décadas ese reconocimiento se ha ido erosionando, no por pérdida de calidad del cultivo, sino por pérdida de prioridad. La inversión de empresarios, del Estado y de las agencias de promoción de la industria peruana migró hacia otros productos de agroexportación, los que hoy llenan los titulares y aportan más al PBI. El algodón, mientras tanto, quedó como una cadena desatendida, invisibilizada, sosteniéndose en gran parte por el trabajo de un puñado de actores que siguieron apostando por ella.
Uno de esos actores es Bergman Rivera, una de las empresas pioneras en impulsar no solo la calidad, sino la sostenibilidad del algodón peruano, siendo de las primeras en obtener certificación orgánica y regenerativa, abriendo camino para que el sector pudiera trabajar con marcas globales de primer nivel. Es una referencia real y valiosa del sector, un punto de llegada posible. Y ya lo entendieron: hoy son, probablemente, más reconocidos como referente regenerativo en el circuito internacional que en su propio país, justo en la misma cadena de valor que aquí describimos como invisibilizada. La prueba de que el camino funciona no está en la teoría, está en que ellos lo siguen recorriendo.
Nosotros trabajamos en la otra vereda: con un proyecto más joven, con mucha menos trayectoria en temas de impacto y regeneración, tratando de recorrer ese mismo camino desde un punto de partida completamente distinto.
Antes de pensar en marca, había que resolver si la organización podía sostener la promesa
Este es un principio que aplicamos de forma consistente, aunque sé que no todos en la industria de branding lo comparten (o lo incluyen en su intervención): tiene que existir coherencia entre la promesa de valor de una marca y la capacidad real de la organización para cumplirla. Una marca no es una declaración de intenciones, es una promesa que el mercado espera ver sostenida en el tiempo.
Prometer “regenerativo” sin la estructura interna para sostenerlo no construye marca, construye un riesgo reputacional a futuro.
Cuando empezamos a trabajar con este proyecto de algodón, encontramos exactamente ese problema: brechas importantes en el modelo de gobernanza, en el modelo operativo, en el modelo técnico y en el modelo financiero, brechas que tenían que resolverse antes, o al menos en paralelo, a cualquier conversación sobre marca regenerativa. Construir una identidad de marca sobre una base organizacional así de frágil hubiera sido, literalmente, construir sobre arena.
Una marca de proyecto, no una marca de empresa
Por eso el trabajo avanzó en dos niveles a la vez. Uno, el más urgente, fue fortalecer esa base organizacional: resolver primero los incendios más grandes (operaciones, gobernanza, modelo agrícola, estructura del equipo, estructura de costos, entre otros), para que la promesa de valor tuviera algo real detrás. El otro, en paralelo y a menor escala, fue empezar a construir identidad, aunque fuera de forma modesta.
La primera pieza de marca ni siquiera fue una marca de empresa. Fue una marca de proyecto, un nombre creado para una iniciativa asociada a una empresa importante del sector de confección textil, que quería visibilizar su apuesta por impulsar este esfuerzo de algodón sostenible en el Perú. Un gesto relativamente pequeño en términos de inversión, pero con una identidad propia, clara, con algo que contar.
Y funcionó. Atrajo la atención de marcas globales que ya estaban buscando activamente proyectos con ese perfil, en un momento particular: la etapa postpandemia, coincidiendo con un impulso normativo importante en Europa alrededor de debida diligencia y trazabilidad de materias primas, que empezó a poner más atención en este tipo de iniciativas. El timing ayudó, pero la identidad de marca fue lo que hizo que ese interés tuviera algo concreto donde aterrizar.
[Realiza un autodiagnóstico para tu marca →]
Cuando la organización maduró, la marca pudo crecer con ella
Pasaron algunos años. El modelo organizacional mejoró, todavía en una etapa temprana, pero ya con los incendios más urgentes resueltos y con una capacidad real, aunque incipiente, de sostener una propuesta de valor regenerativa. Fue en ese punto que tuvo sentido dar el siguiente paso: construir una marca propiamente, con la aspiración de que a futuro pudiera convertirse en un producto directo al consumidor, aunque el negocio siguiera siendo, hasta ese momento, completamente B2B.
Y aquí está el detalle que más vale la pena subrayar: la fibra no se vendía directamente a las marcas globales. Se vendía a empresas de hilandería, que a su vez la vendían a empresas de confección, que a su vez le vendían el producto terminado a las marcas. Cuatro eslabones de distancia entre el productor y el consumidor final. Y aun así, construir una identidad de marca clara, con valores definidos y una capacidad real detrás para sostenerlos, ayudó a que esos primeros acercamientos entre las marcas globales y la empresa de confección se consolidaran en acuerdos comerciales más sólidos, con mayor nivel de colaboración y una relación más profunda entre todos los eslabones de la cadena: el proyecto agrícola en la base, las hilanderías, las confeccionistas, y las marcas globales en la punta.
Las marcas globales empezaron a reconocer valor específico en esa fibra con identidad propia, y a pedir a sus proveedores de confección que la usaran de forma preferente. Eso generó compromisos de suministro más estables entre todos los actores de la cadena, no solo entre el proyecto y su comprador directo. Un beneficio comercial concreto, medible, logrado sin haber llegado todavía al consumidor final.
La lección para cualquier cadena de valor desatendida
Esto no es exclusivo del algodón. Si trabajas con café, cacao, quinoa, o cualquier otra materia prima, hoy probablemente eres “el grano de la asociación X” o “la fibra de la empresa Y”, indistinguible del resto en el mercado. Eso es, otra vez, el problema del ecogenérico, solo que un paso antes en la cadena de lo que solemos discutirlo.
Y la oportunidad está ahí, disponible hoy, no en un futuro lejano donde por fin tengas escala para llegar al consumidor final. Construir una identidad de marca con valores claros puede diferenciarte en el corto y mediano plazo dentro del propio mercado B2B: mejora tu demanda comercial, fortalece la preferencia de compra de tus compradores directos, y en varios casos, aumenta tu capacidad de atraer fondos y financiamiento no reembolsable, porque ya no eres un commodity anónimo, eres una identidad con una historia y un compromiso verificable detrás.
Y, quizás lo más importante: sienta las bases reales para, eventualmente, si ese es tu camino, llegar a un posicionamiento directo al consumidor. No como un salto al vacío, sino como la siguiente etapa natural de algo que ya empezaste a construir.
El punto
No necesitas estar en un anaquel frente a un consumidor para justificar tener marca. Necesitas tener algo que decir y la capacidad organizacional real para sostenerlo. Lo demás, el tamaño de tu audiencia, el eslabón de la cadena donde te encuentras, es un detalle de estrategia, no una barrera de entrada.
¿Tu negocio ya tiene una identidad propia en su cadena de valor, o sigue siendo, para todos los efectos, el grano o la fibra de siempre?
(En una próxima edición vamos a entrar en el otro lado de esta conversación: qué hacer cuando la resistencia a construir marca no viene de la cadena de valor, sino de la propia organización o de quien la acompaña.)
[Conocer nuestro modelo RIZOMA para construir marcas regenerativas →]
[¿Te resuena este tema?, conversemos →]
Nos vemos pronto,
Eddie