En unas quince sesiones con bionegocios amazónicos este año escuché el mismo pedido, con distintas palabras: «¿podemos usar el fondo de innovación para comprar materia prima?». Lo entiendo perfectamente, porque la caja aprieta y la cosecha no espera. Pero cuando el fondo termina pagando la fruta del mes, el problema que lo hizo necesario sigue ahí cuando el fondo se acaba.
El viernes conté que el mundo compra cada año unos USD 176,600 millones en productos que se pueden producir sin tumbar el bosque, y que la Amazonía brasileña vende apenas el 0.17 %. Apoyo también hay: en el Perú, el Programa para Bionegocios del MINAM ya financió a 4,286 bionegocios amazónicos. Esta edición es sobre la pregunta que viene después: si hay demanda y hay apoyo, ¿por qué tantos bionegocios con buen producto, de los que he conocido, pierden fuerza cuando termina el financiamiento que los impulsó?
Lo que más falta es lo que menos llega
Un estudio de Conexsus publicado en 2024 da una pista. Mapeó 57 negocios comunitarios en cinco territorios de la Amazonía brasileña y, en talleres, les preguntó a qué apoyos acceden y cuáles consideran prioritarios. En cuatro de esos territorios, en promedio, solo el 39 % dijo acceder a financiamiento y el 40 % a apoyo para vender, pero el 70 % le dio la máxima prioridad al financiamiento y el 60 % a la venta. Con la asesoría en gestión, la contabilidad y la asistencia técnica para producir pasa lo contrario: el acceso declarado va del 84 % al 88 %, y solo entre el 45 % y el 52 % las pone como máxima prioridad.
Lo leo con cuidado, porque es Brasil y una muestra chica: el apoyo llega sobre todo a la gestión y a la producción, y lo que los negocios sienten que les falta es caja y venta. Una parte de eso depende del entorno, como el crédito caro o la falta de distribuidores. Otra parte se decide al diseñar el negocio, mucho antes del primer fondo. Te cuento tres decisiones que he visto repetirse en la costa, la sierra y la selva del Perú, y lo que he visto funcionar en cada una.
Vender antes de construir
De esto escribí hace unas semanas en «Elefantes blancos»: plantas que se diseñan antes de tener un producto especificado y alguien que lo compre, y que terminan sobredimensionadas, subdimensionadas o con equipos que no calzan entre sí. Una vez unos productores me dijeron, medio en broma: «nos ofrecieron equipos que funcionan para la costa, no para el ande».
La venta también se decide en el peso. Muchos frutos frescos son, sobre todo, agua, y si salen así del territorio, por río y trocha, lo que se paga es transportar agua. Una regla práctica mía, no una norma: si el precio por kilo no es al menos tres veces el flete por kilo, el negocio está moviendo agua. Con números ilustrativos, 1,000 kilos de fruta fresca con 85 % de humedad, secados hasta 12 %, quedan en unos 170 kilos.
Lo que he visto funcionar es empezar por el comprador: qué especificación pide, en qué presentación y a qué precio, y recién después dimensionar la planta. Muchas veces alcanza con despulpar, deshidratar o descascarillar bien en origen. Y antes de diseñar, una línea base honesta: en una comunidad nos dijeron que tenían cinco trilladoras operativas, y recién cuando habló un socio nuevo salió que algunas estaban malogradas. Desde entonces, todo lo que es supuesto lo escribo como supuesto.
Diseñar la caja de la cosecha
En un negocio de cosecha la caja tiene una forma muy particular. Durante unos meses llega casi toda la materia prima y hay que pagarla al contado, porque el productor no puede esperar. El comprador, en cambio, suele pagar a 60 o 90 días. Con números ilustrativos: si compras 40 mil dólares de fruta en tres meses y cobras dos meses después de despachar, durante buena parte de la temporada tu caja está en rojo aunque el negocio, en el año, gane.
Ese es el origen del pedido con el que abrí esta edición. Cuando la caja no está diseñada, cualquier fondo termina tapando ese hueco, y el bionegocio llega al año siguiente con el mismo problema y un financiamiento menos.
Lo que he visto funcionar es planear la caja mes a mes antes de la campaña, y negociar la forma de pago con el comprador como parte del producto. He visto una cooperativa de café que dejó de vender solo grano, empezó a vender la historia que hay detrás y, entre otras cosas, hoy consigue adelantos de su comprador para financiar su acopio.
Que el negocio no dependa de una persona ni de un acuerdo de palabra
En casi todos los bionegocios que trabajan con comunidades hay un acuerdo de palabra: cuánto se paga, cuándo, qué calidad se recibe, quién decide si se compra un equipo. Mientras los volúmenes son chicos, funciona. Cuando el negocio crece, o cuando entra un comprador grande con exigencias nuevas, esas reglas que nadie escribió se tensan. Y muchas veces todo pasa por una sola persona que compra, registra, produce y vende, que suele ser brillante y está agotada.
Lo explico con un caso ilustrativo que uso en las charlas de gobierno corporativo: dos socios se juntan en un café y dicen que sí a comprar maquinaria por medio millón; al final se compra por un millón, y uno de ellos reclama que nunca lo acordaron. Un acta en el libro de actas habría reducido mucho el riesgo de esa pelea. Lo que he visto funcionar es poner por escrito las reglas de precio, calidad y pago, y formar a una segunda persona que pueda sostener la operación.
Ninguno de estos problemas es culpa de alguien en particular. Las agencias canalizan recursos reales, los asesores resuelven su componente con mucho conocimiento y las directivas empujan el proyecto con lo que tienen. Lo que veo que casi nadie financia es el eslabón que une lo que produce la comunidad con quien lo compra, y de eso escribo la próxima semana.
Estos desafíos se pueden anticipar, y con un equipo llevamos un buen tiempo ordenando cómo hacerlo a partir de lo que vimos en estos años construyendo negocios en territorio. Lo vamos a conversar en una sesión abierta el jueves 12 de noviembre, a las 19:00 (hora de Lima y Bogotá): «¿Por qué fallan los bionegocios en la región y qué se puede diseñar distinto?».
Cinco preguntas antes del siguiente fondo
¿Quién te compra hoy, con qué especificación, y la planta o el equipo que estás pidiendo está pensado para eso?
¿Cuánto cuesta llevar un kilo de tu producto hasta el comprador, y cuántas veces cabe ese costo en tu precio?
¿En qué mes tu caja toca fondo, y con qué se cubre ese hueco sin usar el próximo financiamiento?
¿Qué acuerdos con tus proveedores o socios existen solo de palabra, y cuál sería el primero en romperse si el volumen se duplica?
Si mañana la persona que hace todo en tu negocio se enferma un mes, ¿qué se detiene?
Si trabajas con bionegocios, como fundador, asesor o desde una organización que los financia, me interesa saber en cuál de estas tres decisiones ves más dificultades en tu territorio, y cuál me estoy perdiendo. Escríbeme y lo conversamos.
Eddie
Sesión del 12 de noviembre: biobusinessschool.org/sesiones
Fuentes:
Conexsus (2024), «Ecossistemas Regionais de Negócios Comunitários: caminhos para a ativação da sociobioeconomia na Amazônia». Ver el estudio.
Coslovsky, S. (2021), Amazônia 2030, en Mongabay. Ver el artículo.
MINAM, Programa para Bionegocios (11 jun 2026). Ver la nota.